Trzydzieści cztery

SPIS TREŚCI

WSTĘP                                                                                          4

ROZDZIAŁ 1

Strategia ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa usługowego i

zasady jej planowania                                                                     6

1.         Istota strategii ekspansji przedsiębiorstwa na rynki zagraniczne                 6

2.         Rodzaje strategii ekspansji                                                                            14

3.         Formy wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny                               26

4.         Specyfika działalności firmy usługowej                                                       34

5.         Proces budowy strategii ekspansji w przedsiębiorstwie usługowym           39

ROZDZIAŁ 2

Potencjał strategiczny firm DPD oraz DHL Express w

kontekście ich ekspansji na rynki krajów UE                                   48

1.         Usługi kurierskie i ich specyfika                                                                  48

2.         Charakterystyka firm DPD oraz DHL Express                                            49

3.         Określenie pozycji rynkowej firm DPD oraz DHL Express                        54

4.         Formułowanie strategii rynkowych w firmach DPD oraz DHL Express     62

5.         Instrumenty realizacji strategii rynkowych w firmach DPD

oraz DHL Express                                                                                        66

ROZDZIAŁ 3

Strategie ekspansji firm DPD i DHL Express na rynki

krajów Unii Europejskiej                                                                          78

ZAKOŃCZENIE                                                                           93

BIBLIOGRAFIA                                                                           95

WSTĘP

Głównym celem działalności przedsiębiorstw jest chęć ciągłego zwiększania zysku, wyjście zaś ze swoją działalnością poza granice macierzystego kraju jest jednym ze sposobów jego realizacji. Przez ekspansję zagraniczną przedsiębiorstwa mogą zwiększać swoje zyski w sposób nieosiągalny lub bardzo trudny do realizacji na rynku krajowym. Sama decyzja o podjęciu ekspansji zagranicznej to bardzo złożony proces, natomiast same motywy zagranicznej orientacji przedsiębiorstw możemy podzielić na trzy grupy: ekonomiczne, rynkowe i prawne.

Pierwsza grupa wiąże się z maksymalizacją efektu. Najważniejsze miejsca w tej grupie zajmuje wskaźnik zyskowności przedsiębiorstwa i rentowność produkcji.

Drugą grupę stanowią motywy rynkowe. Jedną z najważniejszych pozycji w tej grupie stanowią instrumenty mieszanki marketingowej. Wykorzystuje się je w celu

otwarcia się na nowe rynki oraz utrzymania na dotychczasowych.

Do trzeciej grupy zaliczamy przede wszystkim protekcjonizm państwowy, czyli jaki stosunek mają państwa do przedsiębiorstw rodzimych i zagranicznych (przyjazny czy ofensywny). Przykładem niechęci do produktów wyprodukowanych poza granicami danego państwa są bariery celne oraz handlowe. Firmy w celu ich ominięcia decydują się na rozpoczęcie produkcji na rynku państwa stosującego te instrumenty. Motywem ekspansji mogą być też dopłaty państwa macierzystego do produkcji przeznaczonej na eksport. W innym przypadku eksport mógłby być nieopłacalny z powodów wysokich kosztów transportu czy też wyższego kosztu wytworzenia. Do tej grupy zaliczamy też przepisy prawne; przedsiębiorstwo może się zdecydować na ekspansje na inny rynek ze względu na łagodniejsze przepisy np. sanitarne lub niższe podatki.

Stwierdzić można, że przedsiębiorstwa decydują się na wejście na rynki zagraniczne pod wpływem wielu czynników z różnych grup, wyznaczonych przez aktualne możliwości i ograniczenia.

Wszelkie powyższe uwagi odnieść można również do sektora usług kurierskich. Problematyka ta jest szczególnie ważka w sytuacji rozrastającego się rynku wewnętrznego Unii Europejskiej związanej z postępującą od 2004 r. ekspansją granic unijnych. W tych warunkach przyszło działać firmom kurierskim zlokalizowanym w krajach tzw. starej Unii. W związku z powyższym firmy te musiały opracować i wdrożyć wewnętrzne strategie ekspansji na nowe rynki europejskie. Niestety, kwestia strategii ekspansji firm kurierskich w Unii Europejskiej po 2004 r. nie doczekała się fachowego opracowania naukowego.

Autorka wybrała przedmiotowy temat pracy z dwóch względów. Po pierwsze, były to osobiste zainteresowania autorki rynkiem usług kurierskich. Po drugie, wybrana tematyka stanowi dla autorki swoiste wyzwanie, pozwalające przenieść swoje osobiste zainteresowania do pracy naukowej, tym samym – choć w niewielkim ułamku – wypełniając lukę, o której mowa była w poprzednim akapicie.

Celem głównym pracy jest próba zobrazowania strategii ekspansji firm kurierskich na rynki krajów Unii Europejskiej ze wskazaniem narzędzi realizacji tych strategii na przykładzie firm DHL oraz DPD. Celami szczegółowymi pracy są: analiza otoczenia rynkowego (makrootoczenie, otoczenie konkurencyjne, tendencje rozwojowe) oraz zasobów marketingowych badanych firm, określenie głównych założeń strategii ekspansji badanych firm (usługodawców kurierskich) na rynki europejskie, określenie głównych celów strategii ekspansji badanych firm na rynki europejskie oraz określenie narzędzi realizacji strategii ekspansji badanych firm na rynki europejskie.

Zakres czasowy pracy obejmuje lata 1991-2015, ze szczególnym uwzględnieniem dekady pomiędzy największym jak dotąd rozszerzeniem granic UE, tj. 2004 a 2014 rokiem. Taki wybór granic czasowych uzasadniony jest intensyfikacją przeobrażeń ustrojowo-gospodarczych Unii Europejskie w tym okresie, otwarciem nowych rynków (często po okresach przejściowych), a tym samym wynika z możliwości przeprowadzenia rzeczywistej analizy strategii ekspansji firm kurierskich DPD oraz DHL na rynki nowych krajów członkowskich UE.

Zakres przestrzenny pracy i badania obejmuje terytorium Unii Europejskiej, ze szczególnym uwzględnieniem niemieckiego rynku usług kurierskich oraz rynków państw, które stały się członkami Unii po 1 maja 2004 roku, tj. Czech, Polski, Rumunii, Słowacji, i Węgier.

ROZDZIAŁ 1

Strategia ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa usługowego i zasady jej planowania

1.         Istota strategii ekspansji przedsiębiorstwa na rynki zagraniczne

Intensywne procesy globalizacyjne we współczesnej gospodarce obejmują już niemal wszystkie dziedziny życia. Co więcej, związany z tym wzrost konkurencji stawia przed współczesnymi przedsiębiorstwami nowe wyzwania. Rosnąca konkurencja na zagranicznych rynkach, coraz wyższe wymagania odbiorców i w dodatku powszechniej obowiązujące międzynarodowe standardy wymuszają na przedsiębiorcach potrzebę ciągłego dostosowywania się do zmieniających się warunków. Najczęściej towarzyszy temu nierzadko bardziej powszechne zjawisko, jakim jest internacjonalizacja przedsiębiorstw.

W literaturze przedmiotu nie istnieje jednoznaczna, ogólnie akceptowana defi­nicja internacjonalizacji. Badacze procesu proponują różne sposoby interpretacji tego zjawiska. Zasadniczo można je zestawić w trzy grupy, a mianowicie interna­cjonalizację można traktować:^[1]

-           jako proces,

-           statycznie (instytucjonalnie),

-           w sposób uzależniony od postępowania (behawiorystyczny).

W najprostszym ujęciu internacjonalizacja oznacza rozszerzanie działalności na rynki zagraniczne w celu zapewnienia sobie lepszej pozycji konkurencyjnej oraz większych możliwości rozwoju.

W opinii J. Rymarczyka internacjonalizacja oznacza każdy rodzaj działalności gospodarczej podejmowanej przez przedsiębiorstwo za granicą, czego przejawem staje się wzrost liczby oraz stopnia intensywności powiązań gospodarczych na różnych pozio­mach – państw, ugrupowań czy firm.^[2] Znaczenie i zakres powiązań dotyczy rynków, produkcji, kapitału, siły roboczej oraz regulacji.^[3] Pojęcie internacjonalizacji zależy od motywów oraz skłonności podmiotów do ekspansji zagranicznej poprzez angażowanie własnych zasobów lub włączenie się w różne formy współpracy z partnerami zagra­nicznymi.^[4] M.K. Nowakowski wskazuje dodatkowo, iż internacjonalizacja oznacza, że przedsiębiorstwo prowadzi działalność na rynku zagranicznym, ale wywodzi się z rynku krajowego i traktuje go jako podstawowy obszar aktywności.^[5]

Jak wynika z powyższego, internacjonalizacja – ze względu na istotę i dynamiczny charakter – jest najczęściej rozpatrywana jako proces umiędzynaro­dowienia działalności danego przedsiębiorstwa.^[6] Podejście procesowe pozwala ponadto na uwzględnienie zmian w sposobie zarządzania. Internacjonalizacja może stanowić wynik realizacji zaplanowanej strategii firmy lub spontanicznej reakcji na okazję rynkową podjętą w nieskoordynowany sposób przez różne komórki lub osoby.

Istota i przyczyny internacjonalizacji są bardzo złożone, gdyż kształtuje je wiele silnie ze sobą powiązanych i w znacznym stopniu od siebie za­leżnych czynników. Ważną cechą tego procesu jest jego wielowymiarowość, pole­gająca na przenikaniu się kilku sfer: ekonomicznej, gospodarczej, politycznej, społecznej, a nawet kulturowej.^[7] Proce­som umiędzynarodowienia sprzyjają m.in.: postęp nauki, techniki, rozwój gospoda­rek poszczególnych krajów i rynku międzynarodowego oraz rosnący potencjał inwestycyjny przedsiębiorstw. Stawia to przed przedsiębiorstwami nowe wyzwania, ale daje również wiele możliwości zdobywania przewagi konkurencyj­nej oraz nieznane dotąd możliwości wzrostu przedsiębiorstw.

Pryncypialne znaczenie podczas procesu decyzyjnego, dotyczącego ekspansji przedsiębiorstwa, mają sposoby (strategie) wejścia na rynki zagraniczne. Dla­tego też podjęcie właściwej decyzji w tym zakresie stanowi o możliwości osiągnięcia sukcesu.

Geneza teorii internacjonalizacji przedsiębiorstwa tkwi w koncepcjach bezpośrednio związanych z biznesem międzynarodowym, które najpierw kon­centrowały się na wyjaśnianiu międzynarodowych przepływów dóbr i usług. Wskazywano tu, do jakich efektów prowa­dzi międzynarodowa wymiana handlowa i jakie dobra będą jej przedmiotem. Dociekania naukowe koncentrowały się wówczas na poziomie makroekono­micznym i często mezoekonomicznym, czyli konkretnych branż i sektorów.[8]

Internacjonalizacja często ujmowana jest jako proces, który charakteryzuje się fazowym układem jej form. Formy te odzwierciedlają historyczny przebieg proce­su internacjonalizacji na podstawie indywidualnych doświadczeń przedsiębiorstw międzynarodowych.

Literatura z zakresu internacjonalizacji i globalizacji przedsiębiorstw przedstawia różne etapy ekspansji firm na rynki zagraniczne.[9] Najbardziej popularnym modelem, określającym formy zaangażowania przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym, zdaje się być tzw. uppsalski model internacjonalizacji przedsiębiorstw, w myśl którego proces umiędzynarodowienia ma charakter sekwencyj­ny (stopniowy). Jest on postrzegany jako: oddziaływanie między rozwojem wiedzy o obcych ryn­kach i działań z jednej strony, i rosnącym zaangażowaniem zasobów na rynkach zagranicznych z drugiej strony.[10] Podstawową pra­widłowością opisywanego modelu jest rozpoczynanie ekspansji zagranicznej przez przed­siębiorstwa od eksportu, a dopiero w późniejszym okresie przechodzenie do form wymagających większego zaangażowania. W modelu uppsalskim wyróżnia się cztery etapy umiędzynarodowienia przedsiębiorstw:[11]

-           eksport sporadyczny,

-           eksport przez niezależnych pośredników,

-           utworzenie za granicą filii handlowej,

-           utworzenie za granicą filii produkcyjnej.

Warto tu również wspomnieć o pięcioetapowym modelu sekwencyjnym autorstwa Cavusgila.[12] W pierwszym etapie działalności rozwojowej eksportu przedsiębiorstwo nie wykazywało większego zaangażowania. Swoje towary sprzedawało tylko na rynku wewnętrznym. Pomimo posiadanych informacji dotyczących rynku zagranicznego nie było zainteresowane eksportem. W kolejnym etapie przedsiębiorstwo stopniowo zaczynało angażować się w rozwój eksportu. Systematycznie zbierało informacje na temat wykonalności i rozwoju eksportu. W dalszym okresie dawało się już zauważyć, że przedsiębiorstwo miało już ograniczone doświadczenie oraz przejawiało większe zaangażowanie. Nastąpił także ograniczony eksport do krajów sąsiednich. W czwartym etapie widoczne już było bardzo aktywne zaangażowanie, które przejawiało się w systematycznym eksporcie do nowych państw w oparciu o bezpośrednie metody dystrybucji. W finalnym etapie działalność przedsiębiorstwa opierała się na alokacji zasobów pomiędzy krajowymi a obcymi rynkami.^[13]

Inne modele etapowe postrzegały umiędzynaradawianie, jako proces polepszania (innowacji). Praktyką jest, że procesy innowacyjne są zapalnikiem dla przedsiębiorstw do wkroczenia na arenę międzynarodową. To rozwijanie swoich możliwości, kreowanie nowych technologii, polepszanie procesów produkcyjnych powoduje, że firmy w pewnym momencie swojej działalności stają się przodownikami na rynkach zagranicznych. Gdyby nie chęci wdrażania tych procesów, rynki stałyby wciąż w martwym punkcie, co doprowadziłoby w efekcie do degradacji gospodarki.[14]

Zachowanie przedsiębiorstw podczas umiędzynarodowienia jest zdeterminowa­ne posiadaniem zarówno wiedzy empirycznej, dotyczącej konkretnych rynków, jak i wiedzy ogólnej, dotyczącej prowadzenia działalności gospodarczej. Stąd brak takiej wiedzy jest traktowany jako wiodące ograniczenie w czasie procesu internacjonalizacji. W związku z powyższym, podstawę sekwencyjnego umiędzynarodowienia przedsię­biorstwa stanowi zdobywanie doświadczenia przez firmę.[15]

Jednak model ten nie jest pozbawiony wad. Przede wszystkim nie uwzględnia on tego, że w wielu przedsiębiorstwach może mieć miejsce szybkie przechodzenie do ko­lejnych etapów, a nawet pomijanie niektórych z nich.[16] Ponadto, zdaniem Fonfary, model uppsalski nie wskazuje bezpośrednio, jakie są efekty umię­dzynarodowienia, a zwłaszcza, czy określone zachowanie firmy w procesie interna­cjonalizacji zwiększa szansę odniesienia sukcesu.[17] Z kolei, Buckley zauważa, że dynamika przechodzenia przez kolejne etapy nie jest w pełni zrozumiała. Model stopniowy jest jednokierunkowy, dlatego nie jest w stanie w pełni wyjaśnić po­wodów zmiany strategii przedsiębiorstwa lub zaniechania internacjonalizacji. Jednokierunkowa orientacja modelu zakłada, a przynajmniej sugeruje, że istnieją związki przyczynowo-skutkowe między kolejnymi etapami, co nie wydaje się być uzasadnione.[18]

Innymi modelami opisującymi proces internacjonalizacji są modele oparte na zasobach (resource-based models). Opisują one aktualny stan przedsiębiorstwa a także jego przyszłe możliwości. Każde przedsiębiorstwo posiada różnorodny sposób rozwoju i umiędzynaradawiania, z czym łączą się również różne sposoby działania. Najczęściej procesowi umiędzynarodowiania ulegają przedsiębiorstwa dążące do wzrostu. Model oparty na zasobach można łączyć z modelami etapowymi wychodząc z założenia, że firmy, które mają większe zasoby mają możliwość szybszego rozwoju eksportu.[19]

Najnowszym modelem internacjonalizacji przedsiębiorstw jest tzw. podejście sieciowe. Jest to proces, w którym ustalane są, rozwijane i utrzymywane wzajemne relację, aby osiągnąć konkretne zamierzenia firmy. Na podstawie tego modelu internacjonalizacja firmy rozpoczyna się od połączenia się przedsiębiorstw w sieć. Firma działająca wewnątrz sieci poprzez istniejące powiązania ma łatwiejszy dostęp do innych połączeń sieciowych poza granicami kraju. Plany działania firmy ulegają cyklicznym zmianom poprzez przynależność do sieci, gdyż występuje tu wzajemna korelacja. Jedna firma wywiera wpływ na inne będąc również w pewnym sensie pod ich wpływem.[20] Istota funkcjonowania organizacji sieciowych polega na wzajemnym porozumieniu, zaufaniu i lojalności uczestników, opartym na wspólnym celu oraz ścisłej, dobrowolnej i świa­domej współpracy partnerów.[21] Połączenie rozproszonych jednostek umożliwia zwięk­szenie konkurencyjności, a z czasem dążenie do uzyskania silnej przewagi na rynku. Powiązania między elementami składowymi sieci mogą przyjmować różny charakter:[22]

1.      biurokratyczny - polecenia, obowiązujące standardy, procedury,

2.      ekonomiczny – transakcje materialne, finansowe,

3.      operacyjny – wspólne działanie, zbiorowe podejmowanie decyzji, wykorzystanie tych samych środków,

4.      kulturowy – podzielanie wartości, wspólnota szans i zagrożeń,

5.      informacyjny – dostępność źródeł informacji, wymiana i dzielenie się informacjami.

Na zakończenie niniejszych rozważań należy przywołać dodatkowo tzw. podejście strategiczne. Wskazuje ono, iż proces internacjonalizacji firmy następuje w efekcie podejmowania decyzji i opiera się na ocenie zarówno atrakcyjności rynków zagranicznych jak i na ocenia zasobów firmy. W ujęciu tym proces internacjonalizacji ma charakter formalny i jest ujęty w ogólnej strategii przedsiębiorstwa. W celu zrozumienia i wyjaśnienia procesu ekspansji zagranicznej firmy należy wziąć pod uwagę jej wielkość, doświadczenie, stopień orientacji eksportowej, jak i stosunek kierownictwa do zarządzania firmą. Internacjonalizacja firmy może się rozwijać w czasie, jako efekt obranej strategii lub może odbywać się spontanicznie, niezamierzenie.[23]

Wybór ścieżki internacjonalizacji przedsiębiorstwa ma wymiar strategiczny i zależy od poziomu i zmian otoczenia, zasobów oraz skłonności zarządzających do podejmowania ryzyka. Szanse i zagrożenia należy rozpatrywać w skali branży z uwzględnieniem specyfiki działalności, dynamiki sektora i jego globalizacyjnego potencjału. Każda branża cechuje się indywidualnym dynamicznym układem czynni­ków. Prekursor badań procesu internacjonalizacji handlu S. Hollander zidenty­fikował podstawowe przyczyny ekspansji zagranicznej przedsiębiorstw, do których zaliczył:[24]

®    ogólną sytuację polityczną, a w tym regulacje prawa antymonopolowego, podatkowe itp.,

®    potrzebę rozwoju i zwiększenia skali działania,

®    zróżnicowanie atrakcyjności poszczególnych rynków zagranicznych i stan grawitacji rynków o wysokiej atrakcyjności,

®    możliwość pozyskania wiedzy o nowym rynku,

®    motywy społeczne i etyczne ekspansji.

Dalsze badania empiryczne umożliwiły identyfikację coraz większej liczby czynników oraz ich systematyzację. Traktowane jako motywy ekspansji zagra­nicznej są klasyfikowane i grupowane z różnych punktów widzenia i według różnych kryteriów. motywy internacjonalizacji sprowadzają się głównie do realizowania celów stawianych sobie przez przedsiębiorstwa. Rodzaje motywów oraz ich klasyfikacja jest bardzo różnorodna, jednakże najczęściej wyróżnia się: uwarunkowania rynkowe (ekonomiczne, biznesowe), kosztowe, zasobowe w tym w szczególności pozyskiwanie zasobów strategicznych oraz polityczne.[25] Klasyfikacja ta jest bardzo interesująca z punktu widzenia aktywności przedsiębiorstw, jednakże nie umożliwia podziału motywów w sposób jednoznaczny i klarowny, ponieważ poszczególne działania przedsiębiorstw można zakwalifikować do kilku grup motywów.

1.         MOTYWY RYNKOWE[26]

Motywy te przyświecają przedsiębiorstwom przede wszystkim, gdy w kraju poja­wiają się zagrożenia o charakterze rynkowym tj.: stagnacja, zmniejszający się popyt na dane dobra lub usługi oraz ostra konkurencja. Zachętą do ekspansji jest również dynamiczny rozwój rynków zagranicznych lub też wprowadzanie restrykcji importowych na dotychczasowych ryn­kach zbytu przedsiębiorstwa. Ponadto przedsiębiorstwa mogą mieć także plany strategiczne związane z wejściem na nowe rynki lub zwiększeniem udziałów na dotychczasowych rynkach (szczególnie, gdy posiadają niewykorzystane moce produkcyjne), co może wymagać zorganizowania za granicą punktów obsługi klientów, filii sprzedaży a nawet zakładów produkcyjnych. Działania te mogą przyczyniać się do lepszego poznania oczekiwań konsumentów, zaspokoje­nia ich potrzeb oraz sprawniejszej obsługi nabywców. Innym motywem z tej grupy jest możliwość przedłużenia cyklu życia produktu. Jest to możliwe dzięki luce technologicznej występującej między różnymi krajami. Do grupy motywów rynkowych zalicza się także chęć zdobycia przewagi i dominacji na rynku a także wyprzedzenie konkurentów. Przedsiębiorstwo może osiągnąć nad konkurentami przewagę technologiczną, organizacyjną czy też marketingową realizując eksport, a gdy istnieją bariery np. taryfowe to np. poprzez przekazanie licencji lub inwestycje bezpośrednie.

2.         MOTYWY KOSZTOWE[27]

Bardzo ważnym motywem internacjonalizacji przedsiębiorstwa jest obniżanie kosztów produkcji, pracy czy ogólnego funkcjonowania, które to obniżenie ma przyczynić się do zwiększenia stopy zysku i do wzrostu jego rentowności. Częstym motywem przeniesienia całości bądź części działalności firmy za granicę są płace pracowników. Ma to szczególne znaczenie w sytuacji kiedy koszty siły roboczej stanowią dominujący czynnik w wytwarzaniu danego produktu. Ważnym argumentem są również elementy finansowe i fiskalne jak np.: łatwiejszy dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania, niższe podatki oraz istnienie specjalnych stref ekonomicznych, wolnocłowych i parków technologicznych za granicą.

3.         MOTYWY ZASOBOWE[28]

Trzecią grupą motywów ekspansji przedsiębiorstw na rynki zagraniczne są decyzje w za­kresie zaopatrzenia w różne importowane czynniki produkcji, których łatwość zakupu oraz wysokość cen są korzystniejsze niż na rynku krajowym. Dotyczy to przede wszystkim cen su­rowców mineralnych i rolniczych, a także siły roboczej, zwłaszcza tej wykwalifikowanej.  Ar­gumenty te mogą skłaniać przedsiębiorstwa do przenoszenia swojej działalności do krajów rozwijających się. Z kolei dostęp do nowoczesnej wiedzy, zaawansowanych technologii, przemysłów, wiedzy w zakresie produkcji, marketingu i zarządzania oraz rozwiniętych rynków fi­nansowych mogą przyczyniać się do inwestowania w krajach wysoko rozwiniętych. Jednakże motyw zaopatrzenia w czynniki produkcji nie jest jednym z najważniejszych dla podjęcia ekspansji zagranicznej przez przedsiębiorstwo. Specyficznym zasobem strategicznym są relacje, jakie łączą daną firmę z innymi przedsiębiorstwami. Powiązanie z odpowiednimi partnerami gospodarczymi może ułatwić zdobycie kluczowych zasobów dla kreowania własnej konkurencyjności.

4.         MOTYWY POLITYCZNE[29]

Do grupy tych motywów należą czynniki związane z szeroko rozumianą polityką. Motywy te mogą wynikać z polityki jaką prowadzi kraj macierzysty jak i potencjalny kraj goszczący. Władze państw mogą zarówno wspierać jak hamować ekspansję zagraniczną. Wśród narzędzi wspierania eksportu można znaleźć ubezpieczenia kredytów eksportowych, ulgi podatkowe, zwrot ceł a także finansowanie informacji o rynkach zagranicznych i promocja produktów krajowych. Wiele z tych narzędzi ma charakter dwu lub wielostronny wynikający z zawartych porozumień pomiędzy państwami. Do czynników politycznych można również zaliczyć poszukiwanie przez przedsiębiorstwa stabilizacji i bezpieczeństwa politycznego. Są to uwarunkowania legislacyjne dotyczące np. inwestycji zagranicznych w poszczególnych krajach a także elementy tworzące tzw. uwarunkowania biznesowe. Obejmują one promocję biznesu, czynniki zachęcające do inwestowania, obsługę i pomoc po dokonaniu inwestycji na danym rynku, narzędzia zapewniające redukcję kosztów i przeszkód związanych z korupcją i biurokracją

Zwrócić trzeba uwagę na fakt, iż motywy dokonywania ekspansji zagranicznej można klasyfikować na więcej sposobów, aniżeli wskazano w poprzednich akapitach. Przede wszystkim motywy te mogą mieć charakter czynny lub bierny. O internacjonalizacji czynnej można mówić, gdy przedsiębiorstwo samo dokonuje ekspansji zagranicznej. Internacjonalizacja bierna oznacza zaś współpracę przedsiębiorstwa z partnerami zagranicznymi i tworzenie z nimi różnego rodzaju związków gospodarczych jednakże bez wychodzenia poza granice kraju jego lokalizacji.[30]

Klasyfikacji motywów internacjonalizacji przedsiębiorstw można dokonać wreszcie z uwa­gi na ich charakter ofensywny lub defensywny. Motywy ofensywne są związane z chęcią zwiększenia zysków, wejściem na nowe rynki zbytu, rozpoczęciem współpracy z nowymi kon­trahentami i zwiększeniem sprzedaży. Motywy defensywne zorientowane są na obronę aktualnej pozycji przedsiębiorstwa, kontynuowanie współpracy z dotychczasowymi kontrahentami oraz utrzymanie sprzedaży i zysków na określonym poziomie.[31]

Należy zauważyć, iż dodatkowo bardzo ważnym czynnikiem mającym wpływ na charakter procesu inter­nacjonalizacji jest struktura organizacyjna firmy prowadzącej ekspansję zagraniczną. W literaturze podnosi się, że odchodzeniu od tradycyjnego podejścia do internacjonalizacji może sprzyjać tendencja do decentralizacji struktur przedsiębiorstw działających w skali międzynarodowej. Czynnikiem zapewniającym firmie wchodzącej na rynek zagraniczny przewagę nad miejscowymi konkurentami może być zdecentralizowana struktura firmy, pozwalająca na sprawne działanie na tym rynku. Występują struktury o charakterze organicznym i hybrydowym, które umożliwiają bardziej elastyczne działanie i funkcjonowanie w zmiennym otoczeniu.[32]

Zależność pomiędzy charakterem internacjonalizacji a strukturą organiza­cyjną firmy ma charakter obustronny. Internacjonalizacja implikuje zmiany w strukturze.[33] Z drugiej strony struktura przedsiębiorstwa w dużym stopniu warunkuje przebieg procesu ekspansji zagranicznej. Należy ponadto zauważyć, że zmiany w szeroko rozumianym otoczeniu międzynarodo­wym (warunki konkurencji, czynniki socjoekonomiczne i kulturowe, otoczenie polityczne i instytucjonalne), przebiegające niezależnie od firmy, determinują powstanie nowych strategii, metod ekspansji i zmiany podejścia odnośnie do działań na rynkach zagranicznych.[34]

Ogół opisanych powyżej motywów powiązać należy z formami internacjonalizacji, bowiem czynniki te uznać należy za ściśle ze sobą sprzężone. Decyzja o ekspansji przedsiębiorstwa może zostać podyktowana chęcią wykorzystania pojawiających się na rynku szans. Zdarza się jednak i tak, że niekorzystne warunki otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa powodują, że internacjonalizacja staje się koniecznością. Współcześnie ekonomia opowiada się za celem nadrzędnym internacjonalizacji, jakim jest maksymalizacja wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Należy jednak wyraźnie podkreślić, że decyzje te nie są uzależnione od jednej przyczyny, ale od całej ich grupy (zestawu).[35]

2.         Rodzaje strategii ekspansji

Wchodząc na rynki międzynarodowe, firma podejmuje decyzje, których na rynku krajowym w ogóle nie musiała brać pod uwagę. Rozstrzygnięcia wymagają przede wszystkim kwestie, czy rozpoczynać działalność za granicą, w których państwach oferować produkty i jaki wybrać sposób wejścia na nowe rynki.[36] Działanie w takich warunkach powoduje konieczność przyjęcia przez przedsię­biorstwo określonej strategii rozwoju międzynarodowego (strategii ekspansji). Wybór strategii internacjonalizacji oznacza zarządzanie w światowym (globalnym) otoczeniu, tj. zorien­towanie na rynki zagraniczne (światowe), konkurencję globalną oraz umiejętność korzystania z globalnie rozproszonych czynników produkcji.[37]

Analizę przedmiotowych kwestii należy rozpocząć od przybliżenia samego terminu strategii. W literaturze przedmiotu trudno doszukać się jednej powszechnie stosowanej definicji. Dominuje wielość podejść różnych autorów. Poniżej przedstawiony został krótki przegląd definicyjny w zakresie pojęcia strategii:[38]

1. A.D. Chandler: Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.

2. W.F. Gluck: Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia.

3. P. Wright, Ch. Pringle, M. Kroll: Strategia odnosi się do planowanych wyników (określonych przez naczelne kierownictwo firmy) w związku z misją i celami przedsiębiorstwa.

4. R.W. Griffin: Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach: 1) zasięgu strategii – zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować; 2) dystrybucji zasobów - sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania; 3) wyróżniającej kompetencji – tym, co organizacja robi szczególnie dobrze; 4) synergii – sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

5. J.Stoner, R. Freeman, D. Gilbert: Strategia to szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia.

6. L.J. Krajewski i L.P. Ritzman: Strategia stanowi proces determinujący misję organizacji, ostrzegający i dostosowujący ją do j zmian w otoczeniu, a także identyfikujący jej kompetencje.

7. H. Kreikebaum: Strategie w przedsiębiorstwie odzwierciedlają sposób, w jaki przedsiębiorstwo stosuje swoje obecnie istniejące siły, by sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu, realizując przy tym własne cele.

8. B. Quinn, H. Mintzberg, R.H. James: Strategia stanowi plan lub wzór, który integruje w organizacji główne cele, obowiązujące polityki i logiki postępowania w zwartą całość. Dobrze sformułowana strategia pozwala nakierować i uplasować zasoby przedsiębiorstwa w unikalny i trwały układ oparty na własnych kompetencjach organizacji, uwzględniający jej słabe strony, antycypujący zmiany w otoczeniu i sytuacyjne posunięcia inteligentnych oponentów.

9. H. Mintzberg, definiuje strategię za pomocą 5 P jako: plan (bądź rodzaj świadomie zamierzonego działania), pattern – model (bądź rodzaj sformułowanego i ustrukturalizowanego działania), ploy – sterowanie (bądź działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu), position – pozycja (bądź poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu, aby w sposób trwały sprostać konkurencji), perspective – perspektywa (bądź postrzeganie pozycji w przyszłości).

10. M.E. Porter: Strategia firmy jest tworzeniem unikatowej i wartościowej pozycji za pomocą odmiennego, w stosunku do rywali, zestawu czynności“. Esencją pozycjonowania strategicznego jest taki dobór czynności, który jest inny od doborów rywali. Strategia to także tworzenie barier i przymus dokonywania nieuniknionych wyborów (trade-off) w toku konkurowania. Strategia jest procesem wyboru tych czynności, których przedsiębiorstwo nie powinno prowadzić.

W pojmowaniu strategii przedsiębiorstwa bardzo istotne znaczenie ma okoliczność, że w nowoczesnych ujęciach przedsiębiorstwo traktowane jest jako system złożony, cechujący się budową hierarchiczną. W związku z tym wyróżnia się tzw. poziomy strategii w przedsiębiorstwie. Liczba poziomów proponowana przez różnych autorów waha się od dwóch do czterech. W niektórych opracowaniach wyróżnia się dwa poziomy: strategię globalną (całościową) i strategię cząstkową (rodzajową, funkcjonalną). Strategia globalna odnosi się do firmy jako całości, a strategie cząstkowe dotyczą poszczególnych funkcji – marketingu, kadr, finansów, ekspansji, badań i rozwoju, itp. Model czteropoziomowy zakłada, że pierwszym poziomem strategii jest ogólna strategia przedsiębiorstwa odnosząca się do celów całego przedsiębiorstwa. Podporządkowane jej są strategie branżowe, dotyczące różnych grup produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo. Strategie funkcjonalne to odpowiednik strategii cząstkowych w ujęciu dwupoziomowym. Najniższy poziom to strategie na poziomie operacyjnym – są one związane z funkcjonowaniem komórek niższego szczebla występujących w strukturze organizacyjnej firmy.[39]

Wobec powyższych rozważań natury definicyjnej, należy w tym miejscu odnieść się do – stanowiącego wszakże przedmiot niniejszej pracy – pojęcia strategii ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa. W dużym uproszczeniu można przyjąć, że strategia ta stanowi postać strategii przedsiębiorstwa, która dotyczy ekspansji zagranicznej firmy. W ujęciu opisowym strategia ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa oznacza pewien schemat w zachowaniach przedsiębiorstwa w sferze jego związków gospodarczych z zagranicą. W innym ujęciu – normatywnym – strategia ta stanowi plan posunięć firmy w stosunku do jej otoczenia zagranicznego. Wskazuje się również, iż strategia internacjonalizacji (ekspansji zagranicznej) oznacza zachowania przedsiębiorstwa w sferze jego związków gospodarczych z zagranicą, przy czym związki te mogą przybierać wiele form, nie tylko sprzedaży czy kupna, eksportu czy importu.[40]

W ujęciu marketingowym strategia ekspansji zagranicznej jest częścią ogólnej strategii funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. O ile strategia stanowi wzór rozwoju firmy w długim okresie, o tyle strategia ekspansji zagranicznej, wynikająca z określonych przesłanek i motywów internacjonalizacji, ukazuje konkretne wy­miary jego orientacji międzynarodowej: wskazuje możliwe sposoby wejścia na rynek zagraniczny oraz zasady i formy zamierzonej na nim obecności.

Można zatem przyjąć, że strategia ekspansji firmy – stanowiąc wzór i zbiór zasad rozwoju przedsiębiorstwa w wymiarze międzynarodowym – jest, w aspekcie funkcjonalnym i strukturalnym, złożonym procesem decyzyjnym, który obejmuje rozstrzygnięcia dotyczące:[41]

-           rozwoju przedsiębiorstwa poprzez umiędzynarodowienie jego działalności,

-           formy – strategii wejścia na rynek zagraniczny,

-           formy – strategii konkurowania na rynku lub na rynkach zagranicznych.

Strategia ekspansji firmy obejmować powinna zatem przede wszystkim decyzję związaną z określeniem strategicznej orientacji przedsiębiorstwa. Określenie przedmiotowej orientacji dotyczy przede wszystkim podjęcia decyzji o realizacji ekspansji na rynku krajowym (wewnętrznych) i/lub zagranicznym (zagranicznych). Określenie strategicznej orientacji przedsiębiorstwa w przypadku zapadnięcia decyzji o podjęciu internacjonalizacji oznacza dokonanie wyboru spośród następujących rodzajów strategii:[42]

1) strategii etnocentrycznej, oznaczającej internacjonalizację w formie eksportu na wyselekcjonowane rynki zagraniczne, które są podobne do rynku krajowego i na których można stosować strategię zbliżoną do realizowanej na rynku krajowym;

2) strategii policentrycznej, zakładającej obsługiwanie wielu rynków zagranicznych z uwzględnieniem ich zróżnicowania i specyfiki;

3) strategii globalnej, będącej równoznaczną z traktowaniem rynku światowego lub rynku regionalnego jako rynku homogenicznego;

4) strategii dualnej, będącej próbą pogodzenia strategii globalnej (uzyskanie korzyści z globalnej integracji, czyli minimalizacji kosztów) i policentrycznej (chęć i konieczność dopasowania się do specyfiki poszczególnych rynków).

Głównym wymiarem strategii obecności jest również ogólny sposób podejścia do rynku międzynarodowego, wyrażony poprzez alternatywę: standaryzacja lub dyferencjacja (adaptacja). Strategia standaryzacji polega na ujednoliceniu działań przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych w różnych obszarach. Założeniem przyjętym w standaryzacji jest homogenizacja stylów życia i gustów konsumentów na rynku międzynarodowym. Głównym celem tej strategii jest unifikacja produktów, narzędzi promocyjnych na wszystkich obsługiwanych rynkach zagranicznych, centralizacja działalności badawczej i koordynacja polityki handlowej.[43]

Dyferencjacja polega na dostosowaniu działań do odrębności narodowych i regionalnych. Oznacza to, że przedsiębiorstwo prowadzi produkcję i sprzedaż na wielu różnych rynkach zagranicznych, respektując jednocześnie cechy specyficzne każdego z nich. Jej podstawowym celem jest adaptacja do czynników kultur narodowych danego rynku. Im dystans kulturowy jest większy, tym przedsiębiorstwa powinny bardziej przystosowywać swoje strategie do lokalnych warunków. Dyferencjacja jest zalecana w sytuacjach gdy m.in.: – istnieją różnorodne warunki użytkowania produktów na rynkach zagranicznych, – rynki mają odmienną specyfikę dotyczącą warunków prawnych, politycznych, a nawet ekonomicznych (np. różny poziom dochodów społeczeństw). – istnieją duże różnice w standardach technicznych określonego produktu, – produkty są oferowane konsumentom zróżnicowanym kulturowo (odmienne preferencje smakowe, zwyczaje konsumpcyjne, język werbalny i niewerbalny, wartości, religia itp.), – inny jest sposób wykorzystywania produktów na poszczególnych rynkach.[44]

Konsekwencją decyzji o umiędzynarodowieniu działalności przedsiębiorstwa staje się więc strategia ekspansji zagranicznej z dwoma podstawowymi obszarami decyzyjnymi i komponentami:

– strategią wejścia na rynek zagraniczny (rynki zagraniczne),

– strategią konkurowania na rynku zagranicznym (strategiami jego obsługiwania).

Strategia wejścia w wymiarze ekonomiczno-finansowym oznacza:

1. konieczność alokacji zasobów – ich przystosowania do działalności w wymia­rze międzynarodowym; wiąże się to z poniesieniem określonych nakładów, zarówno o charakterze stałym, zwłaszcza w pierwszej fazie wchodzenia na rynek, jak i zmiennym, związanych z formą wejścia i obecności na rynku zagranicznym oraz skalą podejmowanych tam operacji i działań; różne strategie wejścia przedsiębiorstwa wymagają odmiennych nakładów mających zawsze charakter konkretny, wymierny;
2. uzyskiwanie części dochodów ze sprzedaży dóbr i usług na rynku zagranicznym; w zależności od przyjętej strategii internacjonalizacji proporcja między przy­chodami z rynków krajowego i zagranicznego może być odmienna; wyraża ona zawsze stopień zagranicznego zaangażowania przedsiębiorstwa na rynku za­granicznym i skuteczność podejmowanych tam działań marketingowych; aktyw­ność tę opisują różne mierniki internacjonalizacji, które zostały omówione w rozdziale pierwszym. Osiągane na rynkach zagranicznych efekty (sprzedaż, zysk) umożliwiają dalszy rozwój przedsiębiorstwa.

Zazwyczaj strategię wejścia traktuje się jako konsekwencję procesu internacjonalizacji, ujętego przez L. Berekovena w postaci czterech faz (etapów): przedwstępnej, początkowej, wyraźnego wzrostu, pełnej internacjonalizacji.[45]

1.         Faza przedwstępna występuje w sytuacji nastawienia przedsiębiorstwa wyłącz­nie na rynek krajowy. Zainteresowanie umiędzynarodowieniem jest inspirowane głównie przez firmy zagraniczne wchodzące na rynek krajowy przedsiębiorstwa. Internacjonalizacja w tym okresie ma więc charakter wyraźnie pasywny i wiąże się z przygotowaniem ewentualnego przyszłego zaangażowania przedsiębior­stwa w wymiarze międzynarodowym.

2.         Faza początkowa charakteryzuje się większym zainteresowaniem przedsiębior­stwa problematyką internacjonalizacji rozwoju. Zainteresowanie to może wyni­kać m.in. ze wzrastających barier popytu na rynku krajowym, trudności sprze­dażowych i pojawiających się szans eksportu nadwyżek produkcyjnych. Ten ostatni oznacza wejście przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny w formie pośredniej lub bezpośredniej.

3.         Faza wyraźnego wzrostu zainteresowania internacjonalizacją wskazuje na szerszą obecność przedsiębiorstwa na rynkach międzynarodowych. Jej konsek­wencją w sensie ekonomiczno-finansowym staje się realizacja znacznej części (20-25%) przychodów ze sprzedaży za granicą. Dopiero taki stopień zaan­gażowania uważa się za początek krystalizacji rzeczywistej orientacji marketin­gu międzynarodowego.

4.         Faza pełnej internacjonalizacji charakteryzuje się kierowaniem wyraźnie większej części produkcji przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny. W rezultacie rynki zagraniczne stają się jego głównymi rynkami: podstawowym miejscem alokacji zasobów, zasadniczym źródłem generowania przychodów i zysków, teatrem działań marketingowych: pozycjonowania i promowania swojej oferty oraz rywalizacji rynkowej. Znaczenie rynków zagranicznych, jak już wiadomo, może być opisywane przez różnorodne, szczegółowe wskaźniki internacjonali­zacji, w tym np. wielkości realizowanej za granicą sprzedaży, osiąganego zysku, ulokowanych aktywów itp. Aby osiągnąć te cele, przedsiębiorstwo musi przyjąć określone strategie wejścia na rynek zagraniczny, zwłaszcza o takim charak­terze, który będzie stwarzał korzystne przesłanki trwałej i skutecznej obecności za granicą oraz ujawnienia posiadanej przewagi konkurencyjnej.

Fazowy proces zaangażowania się wejścia przedsiębiorstwa na rynkach zagra­nicznych wiąże się ze strategią uczenia się firmy otoczenia międzynarodowego i międzynarodowych rynków działania (model uppsalski).

Wymiar organizacyjny strategii wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagra­niczny wiąże się z rozstrzygnięciami wyrażonymi w formie pytań dotyczących liczby rynków, które będą przedmiotem równoczesnej ekspansji, oraz ewentualnej kolejności w przypadku wejścia fazowego, stopniowego. Stanowi on konkretyzację strategicznych decyzji dotyczących przestrzennego zasięgu rynku i opcji rynku ponadnarodowego. Odpowiedzi te przyjmują postać strategii:[46]

1.      „wodospadu” („kaskady”),

2.      „polewaczki”,

3.      mieszanej (kombinowanej).

Strategia „wodospadu” („kaskady”) wyraża stopniowe, fazowe wchodzenie na rynki zagraniczne w określonej kolejności i sekwencji czasowej. Każdy rynek jest traktowany w sposób odmienny od pozostałych, często zindywidualizowany, wymagający właściwego etapu przygotowań i obróbki. Wyraża strategię rozłożo­nego w czasie uczenia się każdego rynku z osobna i stopniową, sekwencyjną organizację ekspansji zagranicznej. Te podstawowe charakterystyki stanowią o jej zaletach i wadach. Z jednej strony wejście na kolejne rynki może zostać starannie przygotowane, ale z drugiej – taka organizacja zajmuje stosunkowo wiele czasu i wymaga zaangażowania relatywnie dużych nakładów finansowych. Jest strategią kosztowną, w której trudno uzyskać efekt skali działalności w krótkim okresie.

Strategia „polewaczki” wyraża zupełnie odmienną organizację wejścia na rynki zagraniczne. Jest równoczesnym wejściem – rozpoczęciem działalności (a przynajmniej zaprezentowaniem swojej oferty produktowej) na wielu rynkach poza granicami kraju macierzystego. Zaletą takiej strategii jest wyraźne skrócenie czasu wejścia na rynki krajów i relatywne zmniejszenie kosztów ekspansji. Stwarza ona jednak wysokie wymagania względem przygotowania i organizacji wejścia.

Strategia mieszana (kombinowana) jest połączeniem obu sposobów wejścia na rynki ponadnarodowe. W pierwszej fazie internacjonalizacji przedsiębiorstwo wchodzi na rynek jednego, dwóch krajów celem zdobycia doświadczeń, umoc­nienia i zdyskontowania swojej pozycji z rynku macierzystego (selektywna i wy­spowa opcja rynku ponadnarodowego). Obecność na tych rynkach zagranicznych („przyczółkach”) staje się przesłanką dalszej ekspansji na rynki innych państw na podstawie strategii „wodospadu” lub „polewaczki”. Ta strategia organizacji wejścia wykorzystuje zalety obu wcześniejszych oraz wyraźnie eliminuje ich wady. Strategię mieszaną zastosowało wiele korporacji amerykańskich i zachodnio-europejskich, które weszły na rynki regionu Europy Środkowej, tworząc w wy­branych państwach (np. w Polsce, Czechach czy na Węgrzech) „przyczółki” – wyspy, z których w późniejszym okresie dokonywały ekspansji na rynki pozostałych państw regionu.

Istotnym wymiarem strategii wejścia jest również czas. Strategia z natury jest kategorią w pełni dynamiczną, ponieważ wyraża pożądany kierunek zmian przedsiębiorstwa, jego podsystemów i układów funkcjonalnych w czasie. Odnosi się to także do charakteru strategii wejścia na rynek zagraniczny.

Kluczowym elementem tej strategii jest określenie odpowiedniego czasu wejścia na rynek. Wiąże się to zarówno z uwzględnieniem problemów, jakie pojawią się na wejściu, jak i koniecznością osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Aby pokazać zależność pomiędzy czasem wejścia na rynek a przewagą konkurencyjną, można wyróżnić takie strategie jak:[47]

1.      wejście pionierskie – oznacza sytuację, w której firma z danym produktem, pojawia się na rynku jako pierwsza, co wiąże się z dużym ryzykiem i koniecznością dysponowania zasobami finansowymi niezbędnymi na promocję, zdobywanie popytu pierwotnego;

2.      jednoczesne wejście – wprowadzenie produktu w momencie wejścia na rynek największego konkurenta;

3.      wczesne wejście – jego celem jest zwalczanie silnej pozycji pioniera, co wiąże się z dużymi zasobami o gotowością konfrontacji;

4.      późne wejście – jest typowe dla końcowej fazy rozwoju bądź nasycenia cyklu życia produktu, polega na powielaniu działań wcześniej zachodzących lub wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań.

Odmienną, interesującą propozycję klasyfikacji form inetrnacjonalizacji przedstawił E. Kulhavy, przyjmując za główne kryterium typologii miejsce produkcji. Na tej podstawie wyróżnił dwie główne grupy strategii wejścia na rynek zagraniczny, określone poprzez produkcję w kraju oraz produkcję za granicą.[48]

Wskazuje się również na inne kryterium klasyfikacji, a mianowicie stopień zaangażowania kapitałowego firmy za granicą. Zasadniczo, według wskazanego kryterium, dokonać można podziału na trzy grupy strategii wejścia na rynek zagraniczny:[49]

1.      eksportu,

Spośród nich strategie eksportu wymagają relatywnie najmniejszego wykorzystania środków własnych i obciążone są stosunkowo niewielkim ryzykiem. W przypadku eksportu pośredniego nierzadko nie jest konieczne użycie zasobów firmy, zaś eksport bezpośredni wiąże się niekiedy z zaangażowaniem kapitału (np. gdy za granicą otwierane są placówki handlowe). Inną strategię z tej grupy stanowi eksport kooperacyjny, zakładający współdziałanie kilku firm przy wypełnianiu zadań eksportowych. 

2.      kontraktowych (nie wymagających zaangażowania kapitałowego)

Strategie kontraktowe nie wymagają zaangażowania zasobów kapitałowych (względnie minimalnego ich zakresu), gdyż bazują na długookresowych umowach z partnerami zagranicznymi, obejmujących zróżnicowane formy współpracy. Jeden z rodzajów tychże strategii dotyczy zawierania z kooperantem porozumień w sferze produkcji (produkcja kontraktowa), przy jednoczesnym sprawowaniu nadzoru nad marketingiem wyrobów. Inny odnosi się do organizacji systemu franchisingu, oznaczającego sprzedaż na rynku zagranicznym uprawnień do stosowania planów marketingowych (na ogół dotyczy to sektora usług).

3. oraz z zaangażowaniem kapitałowym.

spośród strategii ekspansji na rynki zagraniczne, wymuszających zaangażowanie kapitałowe firmy, wyróżnić należy: organizację sieci sprzedaży na rynku zewnętrznym, a także łączenie się przedsiębiorstw lokalnych i zagranicznych w spółki mieszane (joint-venture) z zamiarem prowadzenia wspólnych działań o zróżnicowanym charakterze. Dodatkowo wymienić trzeba w tej grupie tworzenie sieci własnych zakładów produkcji na zagranicznym rynku w wyniku przejęcia lokalnych przedsiębiorstw, jak też fuzje bądź budowę od podstaw nowych obiektów (inwestycje bezpośrednie typu greenfield).

Rys. 1. Strategie wejścia na rynek zagraniczny ze względu na zaangażowanie kapitałowe firmy za granicą.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 36.

Powyższa propozycja, uważana za jedną z ważniejszych w literaturze, może być traktowana jedynie jako zbiór możliwych form wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny. Warto także zauważyć, że poszczególne formy internacjonali­zacji działalności przedsiębiorstwa są traktowane właśnie jako strategie czy formy wejścia na rynek zagraniczny. Poszczególne strategie, pomimo swej wyraźnej odrębności merytorycznej, organizacyjnej, ekonomicznej i prawnej, nie wykluczają się wzajemnie, a ich następstwo w czasie nie może mieć charakteru bezwzględnej determinanty. Każda z możliwych form, wyrażająca odmienny zakres transferu kapitału firmy za granicę, jest właściwa w określonej, rzeczywistej konfiguracji rynku, zarówno krajowego, jak i zagranicznego. Jest także funkcją doświadczeń przedsiębiorstwa, identyfikacji pojawiających się „nieoczekiwanie” szans czy subiektywną wyceną skali ryzyka. Wszystkie te okoliczności sprawiają, że wybór bardziej złożonych form wejścia nie wymaga wykorzystania form i strategii prost­szych, typowych dla wstępnych faz internacjonalizacji.[50]

Preferencje, jakimi kierują się firmy, obierając strategię ekspansji na rynek zagraniczny, dyktowane są przyczynami  wewnętrznymi  oraz  zewnętrznymi. Czynniki wewnętrzne, mające źródło w danym przedsiębiorstwie, obejmują: jego zasoby i atuty konkurencyjne, dotychczasowy stopień internacjonalizacji i doświadczenie zdobyte na gruncie międzynarodowym, założenia strategiczne, charakterystykę asortymentu, umiejscowienie placówek wytwórczych, rozpatrywany horyzont czasowy zaangażowania, kryteria selekcji rynków zagranicznych oraz orientację i preferencje zarządu. Z kolei czynniki zewnętrzne, związane z otoczeniem firmy, stanowią: sytuacja konkurencyjna w branży i na danym rynku wraz z ich szczegółową charakterystyką, uwarunkowania polityczno-prawne, możliwe  zagrożenia (zwłaszcza ryzyko polityczne), możliwe restrykcje ekonomiczne i inne potencjalne bariery wejścia. Wymienione determinanty różnią się pod względem istotności, zależnie od nasycenia rynku macierzystego oraz sytuacji konkurencyjnej podmiotu.[51]

Drugim istotnym komponentem strategii ekspansji zagranicznej są rozstrzygnięcia dotyczące strategii (form) konkurowania przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych. Obejmują one szerokie pole decyzji i zbiór zasad dotyczących spo­sobu podejścia do rynku lub rynków międzynarodowych, jego obsługi, stosunku do konkurencji i innych strategicznych aspektów internacjonalizacji przedsiębiorstwa. Za podstawowe elementy strategii konkurowania można przyjąć: formę działań konkurencyjnych, formę oddziaływania na konkurentów, formę obsługi nabywców.[52]

Na płaszczyźnie form działań konkurencyjnych należy wskazać na trzy odmienne strategie:[53]

a)      strategię minimalizacji kosztów i przywództwa cenowego, zakładającą konku­rowanie o pozyskanie przychylności nabywcy na podstawie ceny przy określonym standardzie jakości. Wyraża się ona w dążeniach do minimalizacji jednostkowych kosztów produkcji i sprzedaży i uzyskania efektu skali. Można więc ją określić mianem strategii preferencji cenowych. Wymaga ona wzrostu nakładów inwesty­cyjnych, nowych technologii i postępu technicznego, rozległego rynku sprzedaży, w tym także zagranicznego, i sprzyja dążeniom standaryzacji oferty;

b)      strategię różnicowania oferty w stosunku do oferty konkurentów. Jest powią­zana z fazami rozwoju rynku. Jej istota polega na tworzeniu nowych odmian tego samego produktu, odmiennego wyposażenia i wyróżnienia produktów, odmiennego pozycjonowania itp.

c)      strategię koncentracji – polegającą na koncentracji działań przedsiębiorstwa na wybranym fragmencie rynku i wyraźnej specjalizacji produktowo-rynkowej. Może ona doprowadzić do uzyskania pozycji quasi-monopolisty. Wyraża opcję unikania konkurencji na całym rynku z dążeniem do zajmowania konkretnych nisz rynkowych.

Podstawowe strategie oddziaływania na konkurentów mogą przybrać formę:[54]

a)      strategii obronnych, zmierzających do utrzymania dotychczasowej pozycji rynkowej,

b)      strategii aktywnych (kreatywnych), wyrażających się w podejmowaniu dzia­łań innowacyjnych, uprzedzających działania firm konkurencyjnych,

c)      strategii pasywnych (adaptacyjnych), określających działania biernego dostosowywania się przedsiębiorstwa do zachowań rynkowych firm konkurencyjnych.

Istotnym komponentem strategii obecności przedsiębiorstwa na rynkach międzynarodowych są także „strategie obsługi nabywców”. Można przyjąć, że obejmują one cztery podstawowe sposoby oddziały­wania firmy na rynek: budowy funkcjonalnej odmienności, dążenia do osiągnięcia relatywnej przewagi nad słabszymi konkurentami, agresywnej inicjatywy, maksymalnej satysfakcji.

3.         Formy wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny

Prawie każda firma na pewnym etapie swojego istnienia rozważa możliwość ekspansji na rynki zagraniczne. Decyzje strategiczne przedsiębiorstw na rynku zagranicznym dotyczą między innymi wyboru formy działalności. Po przeanalizowaniu wszystkich za i przeciw na pierwszy plan wysuwa się właśnie ten problem. Klasyfikacja możliwych form wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny przedstawiona została na poniższym rysunku. W dalszej części podrozdziału analizie poddane zostaną najpopularniejsze formy wejścia firmy na obce rynki.

Rys. 2. Klasyfikacja form wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny.

Źródło: Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 41.

Eksport stanowi najprostszą formę wejścia na zagraniczne rynki, szczególnie w pierwszej fazie międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstwa. W porównaniu z inny­mi formami odznacza się stosunkowo dużą elastycznością. Wymaga najmniejszych nakładów kapitałowych, ograniczając tym samym ryzyko niepowodzeń i strat. Działając nie tylko na rynku krajowym, ale i zagranicznym, przedsiębiorstwo może osiągnąć korzyści skali, lokalizacji i doświadczenia.[55] Słabą stroną eksportu mogą okazać się bariery celne oraz względnie wysokie koszty transportu. Poza tym dystans geograficzny i kulturowy dzielący przedsiębiorstwo eksportujące od rynku zbytu swoich towarów niekiedy ogranicza możliwości dobrego rozeznania rynku i podjęcia odpowiednio szyb­kiej reakcji na zmieniające się potrzeby odbiorców.

Działalność eksportowa może być realizowana na dwa sposoby, tzn. bezpośrednio przez samo przedsiębiorstwo (eksport bezpośredni) bądź pośrednio za pomocą innego podmiotu (eksport pośredni).[56]

W eksporcie bezpośrednim przedsiębiorstwo podejmuje samodzielnie działania związane z przekroczeniem granicy oraz sprzedażą towarów lub usług w formie oddzia­łu bądź filii, bezpośrednio nawiązując kontakty z klientami. Prowadzenie działalności eksportowej jest znacznie bardziej zaawansowane i kosztowne. Zapewnia jednak pełną kontrolę nad zagraniczną działalnością przedsiębiorstwa poprzez jego fizyczną obec­ność na rynku, bezpośredni kontakt z klientem oraz możliwość reagowania na sygnały i potrzeby rynku. Utworzenie własnego oddziału bądź filii znajduje uzasadnienie jedy­nie wtedy, gdy rozmiar sprzedaży na obcym rynku pozwoli pokryć koszty stałe.[57]

Eksport bezpośredni daje możliwość częściowej lub pełnej kontroli przebiegu transakcji oraz głębszego poznania rynku i zdobycia doświadczenia zagranicznego. Częściowa lub pełna kontrola poszczególnych etapów determinuje większy stopień adaptacji produktów, kampanii promocyjnej czy polityki cenowej. W rezultacie eksport bezpośredni staje się w dłuższym czasie bardziej efektywny niż włączanie pośredników. Większe zaangażowanie jednak wiąże się jednocześnie z wyższymi nakładami inwesty­cyjnymi oraz większym ryzykiem.

Eksport pośredni stosuje się najczęściej, gdy przedsiębiorstwo nie ma zbyt dużej wiedzy o rynku międzynarodowym i doświadczenia w działalności za granicą. Spraw­dza się w przypadku podmiotów rozpoczynających działalność eksportową, chociaż w długim czasie przynosi znacznie mniejsze zyski niż eksport bezpośredni. Nie pozwala on również przedsiębiorstwu na głębszą penetrację rynku, prowadzącą do lepszej zna­jomości potrzeb i preferencji klientów. Rekompensują to niskie koszty wejścia na rynek zagraniczny oraz niewielkie ryzyko finansowe. Ponadto firma nie musi zajmować się tworzeniem sieci dystrybucji czy zawieraniem nowych kontaktów.[58]

Wybór formy eksportu zależy od celu, rodzaju produktów, zakresu pokrycia rynku kanałami dystrybucji, kosztów, kontroli i planów kontynuacji. System sprzedaży powi­nien być dostosowany do hierarchii celów przedsiębiorstwa i cech oferowanych produk­tów, zapewniać spójność z istniejącą siecią niezależnych i zintegrowanych kanałów rynku. Koszty działania muszą być niższe od wartości świadczonych usług, a cała kon­cepcja sprzedaży wykazywać zdolność do dalszego funkcjonowania i rozwoju.[59]

Licencjonowanie polega na udostępnieniu kontrahentowi zagranicznemu tzw. „wartości niematerialnych i prawnych” takich jak: chronione patentem rozwiązania techniczne, technologiczne lub organizacyjne, know-how, marki handlowej czy też nazwy firmy. Udostępnienie wspomnianych wartości odbywa się w zamian za opłatę licencyjną, zwaną royalties. Opłaty te wynoszą około 5% przychodów netto ze sprzedaży. Transferowi wartości towarzyszy często pomoc techniczna, doradztwo oraz szkolenie zapewnione przez licencjodawcę. Umowy licencyjne trwają od pięciu do dziesięciu lat. Współcześnie coraz częściej dochodzi do zjawiska wymiany licencji (cross-licencing), charakterystycznego dla branż wysokich technologii, w których zmiany zachodzą bardzo szybko. Polega ono na obopólnej wymianie przedmiotów licencji na podstawie stosownej umowy.[60]

            Mocną strona licencjonowania z punktu widzenia licencjodawcy są przede wszystkim niewielkie nakłady inwestycyjne, towarzyszące wejściu na rynek zagranicz­ny. Ponadto licencja stanowi dodatkowe, stałe źródło dochodu oraz umożliwia przedłu­żenie cyklu życia produktu. Istotnym, pozytywnym efektem licencjonowania jest również umożliwienie licencjodawcy dostępu do ryzykownych lub silnie chronionych rynków, na których zarówno eksport, jak i inwestycje bezpośrednie nie miałyby eko­nomicznego uzasadnienia oraz pozyskania zagranicznego partnera dla ściślejszej współpracy. Słabą stroną tej formy internacjonalizacji jest groźba wystąpienia nielojal­ności licencjobiorcy i ryzyko wykreowania sobie poważnego konkurenta. Ponadto ist­nieje ryzyko utraty kontroli nad jakością produkcji, dystrybucji oraz rozwojem produk­tu.

Formą zbliżoną do licencjonowania jest franchising, obejmuje ona jednak nie część, a kompleksowe rozwiązanie dotyczące prowadzenia biznesu. Partnerami stają się początkujące firmy, uznające dominującą rolę dawcy i mające słaba pozycję nego­cjacyjną. Franczyzobiorca prowadzi działalność na własny rachunek pod kontrolą franczyzodawcy według ściśle ustalonego programu sprzedaży. Umowa franchisingowa pozwala biorcy na sprzedaż towarów i usług oraz posługiwanie się rozpoznawalnym znakiem handlowym. Ponadto umowa gwarantuje w szerokim zakresie wsparcie w przygotowaniu działalności gospodarczej (wyposażenie, instalacje itp.), zarządzaniu, przeszkoleniu personelu i promocji. Natomiast od franczyzobiorcy wymaga się ścisłego przestrzegania norm jakościowych i podporządkowania standardom wyposażenia oraz wystroju obiektu czy doboru asortymentu sprzedaży. Cały pakiet świadczeń udostęp­niany jest franczyzobiorcy odpłatnie, z reguły występuje opłata wstępna, która obejmuje uczestnictwo w kosztach rozwoju całego systemu oraz opłaty bieżące, będące zazwy­czaj określonym procentem od obrotów bądź zysków.[61]

W praktyce ukształtowały się różne formy franchisingu. Ze względu na rodzaje umów wyróżnia się – pierwszy dotyczący produktu i nazwy handlowej, gwarantujący prawo do wytwarzania i sprzedaży produktu wraz z prawem do posługiwania się marką handlową, drugi – uwzględniający całą koncepcję prowadzenia biznesu. Obejmuje on poza produktem i marką także strategie marketingowe, procedury działania, kontrolę jakości, ciągły związek i wymianę pomiędzy dawcą i biorcą.[62]

Istota kontraktu menedżerskiego polega na powierzeniu zarządzania przedsiębiorstwem bądź jego wydzieloną częścią innej firmie. Czynności wchodzące w skład kontraktu zwykle obejmują szeroki zakres działań operacyjnych, chociaż ważniejsze decyzje nadal muszą być podejmowane za zgodą właściciela. Firma zarządzająca otrzymuje wynagrodzenie za świadczone usługi. Kontrakty często wystę­pują wspólnie z innymi formami współpracy, np. z kontraktami licencyjnymi czy nawet z przedsięwzięciami o charakterze joint venture. Świadczenie usług zarządzania może okazać się bardzo skuteczne w ekspansji na rynek zagraniczny, nie wymaga od przedsiębiorstwa dużego zaangażowania kapitałowego i tym samym nie wiąże się z dużym ryzykiem. Wcześniejsza owocna kooperacja może wpły­nąć na to, że wynajmujący zaproponuje pogłębienie współpracy lub nawet ofertę udzia­łów w przedsiębiorstwie. Tego typu kontrakty zazwyczaj zawierane są na z góry określony czas wykonania danego przedsięwzięcia, którym może być przykładowo realizacja inwestycji, modernizacja zakładu czy wdrożenie programu naprawczego.[63]

Międzynarodowa kooperacja kapitałowa wymaga większego zaangażowania przedsiębiorstwa. Polega ona na utworzeniu nowego podmiotu gospodarczego, którego udziałowcami są partnerzy pochodzący z co najmniej dwóch krajów. Stanowi ona płaszczyznę realizacji bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Wśród form tego typu kooperacji znajdują się joint venture oraz alianse strategiczne.

Joint venture, czyli wspólne przedsięwzięcie jest formą aliansu dwu lub więcej przedsiębiorstw, które łączą swoje zasoby w celu realizowania określonego działania. Utworzenie wspólnego przedsięwzięcia biznesowego w kraju importera to dobry pomysł zwłaszcza na tych rynkach, gdzie prawo wymaga, aby np. 51% własności firmy należało do podmiotu krajowego. Należy pamiętać, że zagraniczny partner wnosi do wspólnego przedsięwzięcia znajomość rynku i gustu klientów, sieć sprzedaży oraz kontakty polityczne. Problematyka współczesnych przedsięwzięć jest na tyle skomplikowana, że można ją traktować jako jedną z najbardziej zaawansowanych form wchodzenia na rynki zagraniczne, która jest podejmowana wtedy, gdy eksport bezpośredni jest na tyle duży, że warto określone etapy tworzenia wartości dodanej produktu przenieść do kraju importera. Tworzenie wspólnych przedsięwzięć z partnerami zagranicznymi musi być związane z gruntownym ich poznaniem w toku kilkuletniej uprzedniej współpracy.[64]

Szeroki wachlarz powiązań kooperacyjnych z partnerami zagranicznymi gwaran­tują sojusze strategiczne (alianse strategiczne). Z. Pierścionek określa alianse strate­giczne, jako całą grupę porozumień zawieranych przez dwie lub większą liczbę organizacji w zakresie współpracy w jasno określonym celu zdobycia przewagi konkurencyjnej. Ekspansja na nowy rynek może wymagać od partnerów koordynacji dzia­łań w różnym zakresie funkcji – wprowadzenia produktu na nowy rynek zagraniczny, udostępnienia sieci dystrybucyjno-serwisowej, wspólnej produkcji czy udostępniania zdolności produkcyjnych lub usługowych.[65] Alianse strategiczne mogą być realizowa­ne poprzez wiele różnych form wcześniej opisanych (np. joint venture, licencjonowanie, franchising), a wybór konkretnego rozwiązania zależy od czynników zewnętrznych i wewnętrznych zasobów organizacji oraz założonych celów, które w danym czasie partnerzy zamierzają wspólnie osiągnąć. Alianse strategiczne charakteryzują się: stosunkowo szerokim zakresem, ponieważ obejmuję one wiele segmentów rynkowych, zakresem współpracy, który wynika z potencjalnych kierunków działania (nowych rynków, nowych technologii), dłuższym horyzontem czasu, mniejszą liczbą partnerów, zachowaniem autonomii uczestników oraz łatwością wycofania się z układu.[66]

Przedsiębiorstwo może na rynku zagranicznym podjąć samodzielną działalności gospodarczą w formie przedsiębiorstwa zależnego bądź oddziału. Strategia, stanowiąca formę bezpośredniej inwestycji zagranicznej, wiąże się z przemieszczeniem za granicę zasobów w celu podjęcia tam przedsięwzięcia i jak najefektywniejszego wykorzystania posiadanych przewag. Wymaga największych nakładów kapitałowych i charakteryzuje się najwyższym poziomem ryzyka. Pozwala jednak w pełni zdyskontować posiadaną przewagę. Samodzielne prowadzenie działalności gwarantuje również najefektywniej­szą ochronę zdobytej wiedzy oraz zapewnia wysoki stopień kontroli nad realizowanymi działaniami.[67]

Inwestor zagraniczny, decydując się na prowadzenie samodzielnej działalności gospodarczej, może wykorzystać dwie zasadnicze formy - przedstawicielstwo bądź filie. Funkcję przedstawicielstwa zagranicznego może spełniać oddział (branch), biuro (representative office) oraz agencja (agency). Przedstawicielstwo stanowi jednostkę organizacyjną, która nie ma osobowości prawnej w kraju jego usytuowania, zatem jest podmiotem prawa kraju obcego. Ogranicza to lokalnym władzom możliwość ingerowa­nia w bieżącą działalność. Stanowi ono integralną część przedsiębiorstwa macierzy­stego i w całości jemu podlega. Funkcjonuje wyłącznie na zasadach wynikających z udzielonego pełnomocnictwa przez firmę macierzystą.

Filia zagraniczna to kosztowna, ryzykowna ale jednocześnie najbardziej zyskowna forma zdobywania rynków zagranicznych. Filia stanowi przedłużenie działań firmy na zagraniczny rynek. Ta forma wejścia na rynki zagraniczne charakteryzuje się dużym stopniem samodzielności w zakresie działań operacyjnych, w zasadzie przejmuje ona część faz produkcji od firmy macierzystej eksportera, chociaż jej strategia marketingowa jest podporządkowana firmie matce. Dotyczy ona głównie dużych firm.[68]

Ekonomiczny wymiar działalności za granicą opiera się na dwóch rodzajach strate­gii inwestycyjnych:[69]

•          inwestycja typu greenfield – stworzenie od podstaw nowego przedsiębiorstwa,

•          inwestycja typu brownfield – nabycie przez inwestora zagranicznego takiej liczby udziałów (akcji) istniejącej spółki, która umożliwia mu sprawowanie kontroli (rów­nież opcja zakupu istniejącego przedsiębiorstwa państwowego lub jego zorganizo­wanej części).

W pierwszym przypadku inwestor wykorzystuje wewnętrzną metodę wzrostu (wzrost organiczny), od początku przedsięwzięcia ma wpływ na optymalizację jego rozmiarów i struktury oraz możliwość adaptacji do wymogów technicznych i ekono­micznych, które w wypadku nabycia już istniejącej firmy mogą okazać się odpowiednio ograniczone lub kosztowne. Rozwiązanie sprawdza się w przypadku, gdy inwestor dysponuje nowoczesną, wysoce wyspecjalizowaną technologią, co pozwala uniknąć problemów związanych z dopasowaniem zasobów i zdyskontować przewagę wynikają­cą z oryginalności rozwiązania. W praktyce internacjonalizacji coraz częściej pojawiają się trudności ze znalezieniem odpowiedniego przedsiębiorstwa do zakupu, które w pełni odpowiadałoby potrzebom inwestycyjnym, a także negatywnym nastawieniem rządów oraz opinii publicznej kraju goszczącego – nowe przedsiębiorstwo nie budzi ewentual­nych negatywnych emocji. Z punktu widzenia rządu i gospodarki kraju przyjmującego najbardziej wartościową inwestycją jest inwestycja typu greenfield, w efekcie której następuje, między innymi, wzrost lokalnych zdolności i intensyfikacja konkurencji. Pozytywne efekty tego typu zaangażowania na gospodarki krajów przyjmujących skła­niają rządy państw do rywalizowania o pozyskiwanie inwestorów przy jednoczesnym wprowadzaniu restrykcji w stosunku do fuzji i przejęć.[70]

Inwestycja typu brownfield oznacza, że inwestor nabywa istniejące już na rynku przedsiębiorstwo, dokonując fuzji bądź przejęcia. Ten typ strategii rozwoju przedsię­biorstwa opiera się na mechanizmie wzrostu zewnętrznego (wzrost nieorganiczny). Gwarantuje to inwestorowi wraz z wejściem na nowy zagraniczny rynek uzyskanie miejscowej nowoczesnej technologii czy dostępu do kanałów zaopatrzenia lub dystry­bucji. Ponadto przedsiębiorstwo automatyczne zyskuje udział w rynku przejmowanego i cenne informacje o lokalnym popycie. W wielu przypadkach stanowi to największy atut dokonywanej transakcji, niezależnie od tego, czy w przyszłości inwestor zamierza utrzymać markę czy ją wycofać. Nabycie przedsiębiorstwa, które ma określoną pozycję w sektorze nie powoduje powstania nowych mocy produkcyjnych, tym samym nie narusza lub w niewielkim stopniu zmienia układ konkurencyjny.[71]

Rys. 3. Pozytywne i negatywne cechy wybranych form wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny.

Forma	Pozytywne cechy	Negatywne cechy
Umiędzynarodowienie sfery wymiany
Eksport pośredni	-   niskie koszty wejścia, -   małe ryzyko, -   brak kosztów marketingowych, -   trudności wejścia pokonuje po­średnik	-   słaba opłacalność transakcji, -   pełna zależność od pośrednika, -   firma nie zdobywa doświadczenia na ryn­kach zagranicznych
Eksport bezpośredni	-   możliwa dobra opłacalność in­westycji, -   firma zdobywa doświadczenie na rynkach zagranicznych, -   bezpośredni kontakt z odbiorcami	-   wymóg odpowiednich pracowników i wie­dzy, -   większe ryzyko niepowodzenia i strat, -   wyższe koszty
Powiązania kooperacyjne
Licencje	-   niskie koszty wejścia i nakłady inwestycyjne, -   zapewnienie stałego dochodu z opłat licencyjnych, -   możliwość przedłużenia cyklu życia produktu	-   utrata pełnej kontroli na produkcją i dys­trybucją, -   niskie zyski w stosunku do innych form, -   licencjonowanie daje się stosować tylko do wybranych produktów
Kontrakty menedżerskie	-   dogłębne poznanie danego rynku, -   nawet po zakończeniu umowy będzie trwała ścisła współpraca	-   partner po pewnym czasie może stać się konkurentem, -   techniki zarządzania usługodawcy przestają być jego tajemnicą handlową
Wspólne przedsięwzięcia (joint venture)	-   efekt synergii, -jeden z partnerów dobrze zna lokalne warunki, -   postrzeganie przez społeczność lokalną jako firma miejscowa	-   możliwość występowania konfliktu inte­resów między partnerami, -   ujawnienie partnerowi tajemnic handlo­wych, -   duże ryzyko i koszty
Samodzielna działalność zagraniczna
Oddział	-   podlega prawu kraju macierzyste­go, -   potencjalnie wysokie korzyści, -   stała obecność na rynku zagra­nicznym	-   zagraniczna spółka matka jest w pełni odpowiedzialna za długi i zobowiązania oddziału, -   słaby wizerunek firmy jako jedynie oddziału firmy zagranicznej
Filia	-   pełna kontrola, -   unikanie barier celnych, -   potencjalnie największe korzyści, -   stała obecność na rynku zagra­nicznym	-   duże koszty wejścia, -   trudności administracyjno-prawne przy tworzeniu fili, -   bardzo duże ryzyko

Źródło: opracowanie własne na podstawie Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 193-202.

4.         Specyfika działalności firmy usługowej    

Dokonując opisu specyfiki działalności firmy usługowej należy wyjść od określenia tego, czym właściwie jest usługa. W literaturze nie zdefiniowano do tej pory w sposób kompleksowy i powszechnie akceptowalny pojęcia usługi. W polskiej literaturze przedmiotu z zakresu marketingu usług samą usługę określa się jako każdą „czynność zawierającą w sobie element niematerialności, która polega na oddziaływaniu na klienta lub przedmioty bądź nieruchomości znajdujące się w jego posiadaniu, a która nie powoduje przeniesienia prawa własności”.[72] Przeniesienie prawa włas­ności może jednak nastąpić, a świadczenie usługi może być lub też nie być ściśle związane z dobrem materialnym.[73] W marketingowych definicjach usług, zaznacza się fakt, że usługi to „korzyści, które są oferowane do sprzedaży, w istocie swej niewymierne i subiektywnie oceniane przez nabywców (z marketingowego punktu widzenia bardziej użyteczne jest określenie usług jako odrębnej działalności, która dostarcza określonych korzyści nabywcom, niekoniecznie związanych w jakikolwiek sposób ze sprzedażą produktów lub innych usług)”.[74] Ze względu jednak na różnorodność usług, można z pewnością zna­leźć takie ich rodzaje, które nie będą odpowiadały żadnej ze znanych de­finicji, dlatego też bardziej przydatne będzie zbadanie, czym właściwie są usługi oraz jaką „ofertę” składa się za ich pomocą klientowi.

P. Kotler rozróżnia cztery grupy takich ofert – od klasy­cznego dobra materialnego (czystego produktu) do klasycznej usługi (czy­stej usługi):[75]

1. klasyczne dobro materialne (czysty produkt) – takim produktom nie towarzyszy żadna usługa;

2. dobro materialne wraz z towarzyszącą mu usługą podkreślającą tro­skę o klienta;

3. usługa jako element podstawowy w pakiecie z drugorzędnymi, to­warzyszącymi jej dobrami i usługami o mniejszym znaczeniu;

4. klasyczna usługa („usługa czysta”).

Ten podział uzmysławia przede wszystkim powody, dla których tak trudno jest zdefiniować usługę, i wyjaśnia, dlaczego nie należy tego po­jęcia uogólniać. „Zróżnicowanie usług zależy od wielu czynników, w tym od tego, czy kierowane są do przedsiębiorstw, czy do indywidualnych klientów; czy warunkiem ich świadczenia jest fizyczna obecność klienta oraz czy ich świadczenie wymaga przede wszystkim ludzi (np. masaż), czy głównie sprzętu (np. pralnia)”.[76] Najogólniej klasyfikację usług można przeprowadzić metodą wyklu­czenia: usługą jest produkt tej części gospodarki, która pozostała po wy­łączeniu rolnictwa, przemysłu i górnictwa.[77]

Analizując przedstawioną powyżej klasyfikację przeprowadzoną przez Kotlera, należy zauważyć, iż usługa różni się od dóbr materialnych w dość znacznym stopniu. Różnice te dotyczą przede wszystkim cech (właściwości usług). Na poniższym rysunku przedstawiono właściwości usług według A. Hamrola.

Rys. 4. Charakterystyka właściwości usług.

Źródło: Hamrol A.: Zarządzanie jakością…, op. cit., s. 20.

Literatura zachodnia wskazuje na cztery najbardziej charakterystyczne cechy usług:[78]

1. niematerialność – usługi są w większości przypadków niezwiązane z wytwarzaniem dóbr materialnych;

2. różnorodność – usługi są niejednolite, niestandardowe i bardzo uro­zmaicone;

3. nierozdzielność – usługi są świadczone przez usługodawcę i jedno­cześnie konsumowane przez klienta;

4. nietrwałość – nie ma możliwości magazynowania usług.

Usługi są niematerialne w tym sensie, że nie można ich zobaczyć czy dotknąć, nie mają też cech fizycznych. Niematerialność usług jako ich właściwość cechuje wszystkie usługi bez względu na to czy poddawany czynności usługowej obiekt ulega przeobrażeniu fizycznemu, czy też nie.[79]

Różnorodność usług oznacza, iż usługi różnią się w zależności od miejsca, czasu wytwarzania, umiejętności i indywidualnych predyspozycji osób świadczących usługi itp. Różnorodność usług znacznie ogranicza możliwości ich standaryzacji oraz kontroli poziomu ich jakości.

Nierozdzielność usługi oznacza, iż w procesie świadczenia usługi: jest wymagana obecność wykonawcy, występuje ograniczona skala działalności, dominuje forma sprzedaży bezpośredniej, ocena nabywanej usługi zależy od umiejętności i kwalifikacji usługodawcy. „Z nierozdzielnością usługi z osobą wykonawcy ściśle łączy się cecha polegająca na zbieżności miejsca i czasu wykonywania usługi z miejscem i czasem jej konsumowania”.

            Nietrwałość usług należy rozumieć jako brak możliwości istnienia usługi poza procesem jej wytwarzania. „Pogląd o nietrwałości usług nie może być utożsamiany z przekonaniem, że równie nietrwałe są efekty czynności usługowych, bowiem może je charakteryzować duży stopień trwałości”.[80] Nietrwałość usług wyraża się przede wszystkim w tym, że nie można ich magazynować.

Wielu autorów twierdzi, że tej charakterystyki nie można w żadnym razie odnosić do wszystkich usług oraz że co najmniej jedna z wymienio­nych cech jest także właściwa dla niektórych dóbr materialnych.[81] Zatem o usługach można jedynie powiedzieć, że mają tendencję do niematerialności, różnorodności, nierozdzielności i nietrwałości. „Zaakcentowanie jednej z czterech cech usługi zależy od jej rodzaju, ale może być też źródłem konkurencyjnej dyferencjacji – usługa, której zalety można łatwiej zrozumieć i oszacować, może mieć wyraźną przewagę nad usługą mniej >>materialną<<”.[82]

Jak łatwo się domyślić, przedstawione powyżej cechy usług stanowią determinanty określające specyfikę działalności firmy usługowej. Specyfikę tę dopełniają zagadnienia charakteryzujące proces świadczenia usługi odbiorcy. Klasyczna formuła procesu powstawania oraz świadczenia usług obejmuje siedem etapów:[83]

1.      badanie rynku i potrzeb z zakresu możliwych do zaoferowania usług,

2.      sformułowanie ogólnej oferty usług,

3.      projektowanie procesów wykonania konkretnej zamówionej usługi,

4.      realizacja procesu wykonania usługi,

5.      kontrola wykonania usługi i spełnienia wymagań,

6.      ocena wykonania usługi przez wykonawcę oraz według opinii klienta,

7.      analiza uwag dotyczących wykonania usługi i wprowadzenia korekt do oferty oraz procesu projektowania usługi.

Grupując szczegółowe przedsięwzięcia związane z realizacją usługi, można w tym zakresie zdefiniować cztery zasadnicze fazy, to jest: fazę przygotowawczo – organizacyjną, fazę realizacji, fazę kontroli oraz fazę pokontrolną.[84] Procesy i zjawiska występujące w poszczególnych fazach świadczenia usługi są ze sobą ściśle powiązane.[85]

Dla potrzeb niniejszej pracy przyjęto, za Ph. Kotlerem, iż „produktem są wszystkie artykuły lub procesy, które stanowią wartość dla konsumenta, podczas gdy dobra ma­terialne i usługi są dwiema odrębnymi podgrupami kategorii produkt”.[86]

W zakresie marketingu usług zauważa się, iż każdy usługodawca powinien opracować metodę, umożliwiającą mu porównanie jego firmy z przedsiębiorstwami innych branż o podobnym pro­filu, a następnie wykorzystanie ich doświadczeń do opracowania strategii marketingowej własnej usługi. Jak jednak słusznie zauważa Ch. Lovelock, pomimo oczywistej zasadności takiej tezy, jej realizacja praktyczna napotyka na wiele trudności po stronie usługodawców[87]. Autor ten wskazuje, że w branżach usługowych dominuje operacyjny punkt widzenia, a usługodawcy z przekonaniem twierdzą, że pod tym względem specyfika ich branży zdecydowanie różni się od pozostałych, a nadto kierownictwo wielu firm usługowych broni tezy, że mar­keting właściwy np. dla linii lotniczych ma niewiele wspólnego z mar­ketingiem usług logistycznych, bankowych, ubezpieczeniowych, hotelowych czy medycznych[88].

Na początku XXI wieku podjęto próby opracowania uniwersalnych systemów strategicznych w branży usług, które umożliwiłyby usługodawcom poznanie kluczowych (i mających zastosowanie w przypadku każdej usługi) tajników marketingu usług. Jednym z takich systemów jest system opracowany przez Ch. Lovelocka, w którym jest zawarta odpowiedź na pięć podstawowych pytań dotyczących podstawowych za­gadnień strategii marketingu usług[89].

Pierwszym z pytań jest pytanie o charakter aktu świadczenia usługi. Kryteriami dla udzielenia odpowiedzi są tutaj dwa czynniki: niematerialność usługi oraz to, kim są jej odbiorcy. Odpowiedzi na przedmiotowe pytanie, zbudowane wokół wymienionych wyżej czynników, pozwalają świadczącemu usługę uwzględnić miejsce jej wykonania oraz ułożyć dogodny dla klienta harmonogram w przypadku, gdy fizyczna obecność klienta jest niezbędna.

Drugim z pytań jest pytanie o typ relacji zachodzących między firmą usługową a jej klientami. Tu również za kryteria dla udzielenia odpowiedzi Lovelock uznaje dwa czynniki: sposób świadczenia usługi z obe­cnością klienta lub brakiem formalnego związku między klientem a świad­czącym usługi. Organizacje mają ten przywilej, że wiedzą, kim są ich członkowie, znają ich adresy, toteż mogą zastosować marketing bezpo­średni skierowany do określonej grupy klientów. Łatwiej jest im przepro­wadzić segmentację rynku i zdobyć zaufanie nabywców. Ten system kla­syfikacji daje możliwość wyboru między strategią kalkulacji ceny lub stra­tegią zwiększenia częstotliwości zakupów.W sytuacji, gdy nie istnieje kontakt osobisty, świadczenie usług albo jest ciągłym procesem, w czasie którego nie pobiera się za nie opłaty, albo ma postać szybkiej, anonimowej transakcji,w której klient płaci za każdą konkretną usługę. W ostatnim przypadku marketing ma bardzo ograniczony charakter z po­wodu anonimowości klientów. Gdy nie istnieje żaden formalny związek między klientem a firmą, najważniejszym zadaniem marketingowców jest znalezienie metody nawiązania trwałego kontaktu z klientem czy to przez członkostwo w klubie, czy też przez subskrypcję usług.

Trzecim z pytań jest pytanie o możliwości zindywidualizowania usług oraz zwiększenia samodzielności personelu. Klu­czowym zagadnieniem dla firm usługowych jest w tym przypadku podjęcie decyzji o liczbie usług świadczonych na zamówienie indywidualne, przy próbie zachowania równowagi kosztów usług zindywidualizowanych i standardowych. Przykładowo, firmy świadczące usługi w zakresie doradztwa popierają inicjatywę personelu pracującego bezpośrednio z klientem i zezwalają na dużą jego samodzielność, natomiast w firmach, w których zarówno inicjatywa, jak i samodzielność personelu są z zasady ograniczone, można wypracować działania rutynowe i standardowe procedury.

Czwarte pytanie dotyczy charakteru popytu i podaży na usługi. Lovelock zauważa, iż firmy usługowe nie mogą gromadzić zapasów, co jest o tyle niebezpieczne, że w sytuacji przewagi popytu nad podażą oznacza to stratę klienta, który zwróci się do konkurencji. Zagadnienie relacji popytu i podaży jest niezwykle istot­ne, ponieważ ma wpływ na rentowność wielu firm usługowych. Niezwykle ważne jest zatem ustalenie wzorów zachowania się popytu w czasie, zrozu­mienie powodów takiego zachowania oraz opracowanie strategii, których celem jest zmiana tych wzorów na korzystniejsze dla sprzedawcy usług.

Ostatnim pytaniem jest pytanie o sposób świadczenia usług. Lovelock sugeruje w pierwszej kolejności zbadanie dostępności punktów usługowych (pojedynczych obiektów lub filii) oraz rodzaju kontaktu mię­dzy klientem a usługodawcą. Aspekt ten koncentruje się na zagadnieniach dys­trybucji w kontekście metod świadczenia usług. Odpowiedź na postawione pytanie umożliwia dokonanie wyboru między zorganizowaniem tylko jednego lub wielu punktów usłu­gowych, a także rozważenie możliwości nawiązania kontaktu z klientami. Najważniejszym punktem w tych rozważaniach jest wygoda klientów, a zbadanie wszystkich możliwych sposobów jej zapewnienia pomaga nie­którym instytucjom opracować własne nowatorskie rozwiązania.

Rys. 5. Fazy świadczenia usług.

Źródło: Styś A.: Marketing …, op. cit., s. 30 i n.

5.         Proces budowy strategii ekspansji w przedsiębiorstwie usługowym    

W działalności międzynarodowej przedsiębiorstwo usługowe podejmuje zazwyczaj szersze działania, wykraczając poza zwykły eksport. Firma rozszerza swoje zainteresowania, angażując się w rozpoznanie otoczenia nowego kraju lub rynku. Przedsiębiorstwo nie może przenieść własnej, krajowej strategii działania, ale musi ją dostosować do zewnętrznych warunków nowego rynku. Angażując się w działalność międzynarodową przedsiębiorstwo usługowe powinno przygotować strategię wejścia na rynek, w której zawarta będzie koncepcja sprzedaży, promocji i dystrybucji, dostosowana do popytu na tym rynku.

Najbardziej istotną a zarazem podstawową kwestią dla przedsiębiorstwa usługowego jest konieczność dostrzegania różnic w środowisku, w którym będzie funkcjonować na rynku zagranicznym.[90] Nie ma możliwości długofalowego osiągania sukcesów bez dokładnego rozpoznania różnic kulturowych, ekonomicznych, a także politycznych. To wszystko jest bardzo istotne, jeśli nie chcę się ponieść porażki. Są to działania złożone, wymagające czasu, kwalifikacji oraz nakładów finansowych.

Kształtowanie strategii wejścia polega na podejmowaniu decyzji o tym, co i jak przedsiębiorstwo ma zrobić zanim rozpocznie działanie na rynku. Dzięki tej strategii firma pragnie stwarzać pożądaną sytuację w przyszłości, a więc musi nie tylko zdecydować się na prowadzenie określonych działań ale również prawidłowo je przygotować.

O formułowaniu i wyborze modelu strategii ekspansji zagranicznej organizacji gospodarczej funkcjonującej na rynku usług decydują charakterystyczne cechy świadczonych usług, których szczegółowej analizy dokonano w poprzednim rozdziale. Zwrócić należy uwagę, że sam proces formułowania strategii wejścia na rynek zagraniczny przedsiębiorstwa usługowego nie odbiega znacznie od schematu formułowania strategii dla innych przedsiębiorstw.

Wstępnym warunkiem powodzenia strategii wejścia na rynek zagraniczny firmy usługowej jest ścisłe przestrzeganie zasad jej tworzenia. Oznacza to konieczność:[91]

1) wyraźnego określenia przedmiotu i związanych z nim strategicznych celów firmy;

2) sporządzania przybliżonej kalkulacji kosztów realizacji strategii i ich relacji względem oczekiwanych rezultatów;

3) uwzględnienia sprawności firmy do realizacji zadań strategicznych i dostosowań do zmian na rynkach;

4) przewidywalności rynkowej i wprowadzenia strategii do realizacji w czasie najbardziej korzystnym dla firmy;

5) wdrożenia mechanizmów sprzyjających kumulacji korzyści.

Często obserwowana słabość strategii przedsiębiorstw, w tym i strategii wejścia na rynek zagraniczny, to rezultat nie tylko niemożliwych do przezwyciężenia niedostatków wiedzy twórców strate­gii, ale i konsekwencja błędów metodologicznych czy słabości warsztatowych.

Nawet właściwa metoda wypracowywania strategii nie zapewnia sukcesu w postaci każdorazowo trafnej strategii wejścia. Nie ulega wątpliwości, że ostateczne zwycięstwo zależy od twórczych zdolności autorów strategii, bez których nie ma szans tworzenia wartościowych koncepcji wejścia na rynek zagraniczny. Niemniej może ona wydatnie wspomóc proces tworzenia strategii.[92]

Odpowiednia procedura formułowania strategii ma do spełnienia dwie zasadnicze funkcje:

- porządkowanie, dyscyplinowanie prowadzonych prac,

- inspirowanie atrakcyjnych, nowatorskich pomysłów.

Uporządkowanie prac analitycznych, nadanie procesom wyboru strategicznego jasnej, logicznej konstrukcji wydaje się ważnym warunkiem ich skutecznego przebiegu. Po­zbawione właściwej procedury wykazują one silną tendencję do rozdrobnienia się w szczegółach. Właściwa procedura budowy strategii nie może jednak ograniczyć się do wskazywania problemów, których pominąć nie należy, czy do upraszczania prac nad strategią. Bardzo istotne jest, by jednocześnie skutecznie zainspirowała nowatorskie koncepcje rozwoju przedsiębiorstwa związane z wejściem na nowe rynki. Wskazanie zasadniczych kryteriów wyboru strategicznego, a zwłaszcza określenie podstawowego punktu odniesienia do poszukiwań strategicznych przesądza o kształcie wypracowanej strategii, decydując zarazem o jej jakości. Problemem poważnym, decydującym o powodzeniu prac nad strategią jest przełożenie ogólnej logiki procesu budowy strategii na język pragmatycznej procedury.

Podejście to opiera się na sformułowaniu ogólnego celu rozwoju już w punkcie wyjściowym prac nad strategią. W dalszej kolejności dopiero poszukuje się sposobów osiągnięcia tych celów, analizując możliwości rozwoju istniejące na nowym rynku, jak i wewnątrz firmy usługowej. Jest zrozumiałe, że tylko dogłębna analiza warunków ekspansji wokół i wewnątrz przedsiębiorstwa może być źródłem inspiracji dla nowatorskich, ale jednocześnie mocno osadzonych w realiach koncepcji wejścia na rynek zagraniczny. Wskazane jest przy tym, by analiza otoczenia poprzedzała oceny wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa. Daje to możliwość bardziej obiektywnej oceny atutów i słabości firmy; nie są one przecież bezwzględne, ujawniają się bowiem dopiero na tle potencjału konkurentów. Dopiero na takiej podstawie można projektować różne, atrakcyjne koncepcje wejścia na nowe rynki i wybierać spośród nich te, które najlepiej służą wyznaczonemu celowi. Jest przy tym niezwykle ważne, by sformułowany na wstępie cel generalny podlegał korektom i ewentualnemu uszczegółowieniu na podstawie wiedzy zgromadzonej w trakcie analizy strategicznych otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa usługowego.

Koncepcje są następnie przekładane na język szczegółowych, możliwie precyzyjnych celów i programów realizacyjnych. W końcu uruchamia się proces wdrażania strategii. Zakłada się przy tym możliwość jego ogólnych korekt, nie wykluczając nawet konieczności zasadniczej rewizji strategii wejścia, jeśli będą za tym przemawiać obiektywne argumenty.

Rysunek 6. Fazy formułowania strategii wejścia przedsiębiorstwa usługowego na rynek zagraniczny.

	Faza I
	Faza II
	Faza III
	Faza IV
	Faza V

 

Źródło: Styś A.: Marketing …, op. cit., s. 72 i n.

Etap I. Określenie celu ekspansji[93]

Zadaniem pierwszego etapu jest wyraźne sprecyzowanie głównego celu ekspansji na rynek zagraniczny, odzwierciedlającego faktyczne aspiracje przedsiębiorców, inspirującego i kierunkującego całość prac strategicznych.

Nie każdy, nawet poprawnie sformułowany cel rozwoju zdoła odegrać rolę twórczą. Niezbędne w tym wypadku jest sformułowanie go w sposób maksymalnie ambitny. Tylko odważne, czasem wręcz „szalone” cele związane z ekspansją zagraniczną są zdolne porywać twórców strategii i jej realizatorów, skłaniając ich do przełamywania pozornie nieprzekraczalnych barier. Temu służą w końcu kolejne etapy budowy strategii, przekładające marzenia i potrzeby na sposoby ich zaspokojenia. Podstawowy cel, ustalony na początku prac strategicznych, nie musi się z nimi zgadzać, a nawet nie powinien ich uwzględniać.

Etap II. Analiza otoczenia na docelowym rynku ekspansji[94]

Funkcją zasadniczą tego etapu tworzenia strategu jest wskazanie tych warunków ekspansji, które dotąd były niedostrzegane, bądź niedoceniane.

Ogólna logika analizy polega w tym wypadku na badaniu, prognozowaniu kolejnych zjawisk w otoczeniu przedsiębiorstwa, a dopiero w dalszej kolejność określa się ich znaczenie strategiczne dla firmy. Jest to podejście bardziej twórcze niż jakiekol­wiek próby wyliczenia z góry szans i zagrożeń związanych z ekspansją. Na postawione wprost pytanie o główne szanse czy zagrożenia strategiczne, wyłaniające się przed przedsiębiorstwem usługowym w procesie ekspansji na rynek zagraniczny, odpowiedzi nieczęsto będą wykraczać poza standardowe, silnie ugruntowane, często potoczne opinie. Wskazywane będą wyzwania strategiczne już znane, nie wnoszące wiele nowego do wiedzy o warunkach ekspansji przedsiębiorstwa.

Analizowanie natomiast różnych zjawisk, nieraz pozornie nie powiązanych z problemami ekspansji przedsiębiorstwa usługowego pozwala wykryć czynniki dotąd niezauważone, a niejednokrotnie bardzo istotne dla przyszłości.

Każdy proces w otoczeniu przedsiębiorstwa należy analizować, by następnie postawić pytanie o jego znaczenie dla warunków ekspansji. Zakres analizy powinien być maksymal­nie rozległy, poczynając od zjawisk najodleglejszych aż po zjawiska bezpośrednio towarzyszące procesowi wejścia przedsiębiorstwa usługowego na rynek zagraniczny.

Podstawowymi czynnikami, jakie muszą stać się przedmiotem analizy na tym etapie, są związane z rynkiem planowanej ekspansji:

a)      czynniki ekonomiczne,

b)      czynniki demograficzne,

c)      czynniki społeczno-kulturowe,

d)      czynniki polityczno-prawne.

Czynniki ekonomiczne stanowią podstawową grupę determinant poddawanych ocenie przez wszystkie podmioty rynkowe, w tym również przedsiębiorstwa usługowe planujące wejście na nowy rynek zagraniczny. Istotne znaczenie w tej grupie mają: poziom rozwoju społeczno-gospodarczego docelowego rynku ekspansji, polityka fiskalna państwa, poziom dochodów ludności, poziom i struktura wydatków ludności, poziom inflacji oraz stopa bezrobocia. Są to czynniki warunkujące z jednej strony wielkość i strukturę podaży usług, z drugiej zaś – popyt, który stanowi istotny wyznacznik obrotów realizowanych przez przedsiębiorstwo.

Kolejną grupę stanowią czynniki demograficzne, wśród których warto analizować zmiany w liczbie ludności i jej strukturze według wieku oraz płci, zmiany w strukturze zatrudnienia kobiet czy zmiany dotyczące wielkości gospodarstw domowych. Do innych ważnych zjawisk demograficznych należy liczba kobiet czynnych zawodowo, liczebność rodzin i liczba jednoosobowych gospodarstw domowych. W tej grupie ujmuje się często istotny z punktu widzenia przedsiębiorstwa usługowego czynnik, jakim jest rozmieszczenie przestrzenne ludności. Jej koncentracja lub rozproszenie na określonych obszarach stano­wi istotny czynnik przesądzający o lokalizacji placówek usługowych.

W analizie należy także uwzględnić czynniki spo­łeczno-kulturowe. Charakterystyka środowiska społeczno-kulturowego zmierza do odpowiedzi na pytanie, jak żyją i zachowują się ludzie w kraju planowanej ekspansji. Środowisko to określają: język, którym mówią członkowie danej zbiorowości, style edukacji, religia, typy spożywane­go jedzenia, style ubierania się i mieszkania, poglądy na małżeństwo i rodzinę itp. Zmiany w tej grupie czynników dokonują się bardzo wolno, jednak wcześniejsze dostrzeganie kierunków przekształceń mo­że być wielką szansą dla przedsiębiorstwa. Analiza czynników demograficznych oraz społeczno-kulturowych umożliwia wyodrębnienie konkretnej grupy konsumentów, której firma zamierza zaoferować usługi (segmentacja rynku).

Istotne znaczenie ufają także uwarunkowania prawne dotyczące m.in. zawierania umów cywilnoprawnych, czasu otwarcia placówek, zezwoleń na wykonywanie określonej działalności, a także przepisy prawa antymonopolowego itp.

Najistotniejsze jest, by efektem prac analitycznych prowadzonych na tym etapie budowy strategii było wyliczenie najpoważniejszych szans i zagrożeń, jakie w przyszłości napotka przedsiębiorstwo na swej drodze rozwoju.

Etap III. Analiza potencjału przedsiębiorstwa[95]

Analiza przedsiębiorstwa usługowego powinna być prowadzona według tej samej logiki, która została zastosowana w odniesieniu do otoczenia na docelowym rynku ekspansji. I w tym przypadku nie ma sensu rozpoczynać badania od postawienia pytania: gdzie są najważniejsze atuty, a gdzie największe słabości przedsiębiorstwa. Chcąc wyjść poza stereotypowe odpowiedzi utwierdzające w przekonaniu, iż to, z czego przedsiębiorstwo jest dumne, stanowi jego atut, a to, co w danym czasie stwarza problemy, jest słabością, należy najpierw scharakteryzować możliwie wszystkie sfery działalności przedsiębiorstwa usługowego i dopiero w dalszej kolejności sprecyzować ich oceny z punktu widzenia silnych bądź słabych stron w kontekście nowego rynku.

W ten sposób kolejno należy analizować portfolio oferowanych usług, pozycję rynkową, poziom technologii, organizacji i zarządzania, kwalifikacje kadry i ekonomiczną kondycję przedsiębiorstwa, w każdym z tych obszarów posługując się całym zestawem podstawowych danych i niezbędnych wskaźników.

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa usługowego w całym obszarze musi mieć aktywny charakter. Nie można ograniczyć się do biernego, choćby najpełniejszego i najbardziej obiektywnego opisu sytuacji. Warunkiem przydatności dla formułowania strategii jest wyraźne wartościowanie każdej z charakterystyk. W odniesieniu do każdego rozpatrywanego problemu, niezbędne jest rozważenie, czy stanowi on atut, czy słabość przedsiębiorstwa.

Etap IV. Wybór strategiczny[96]

Zadaniem głównym tego etapu prac strategicznych jest wyłonienie koncepcji ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa usługowego i wytypowanie spośród nich rozwiązań najkorzystniejszych.

Prace w tym obszarze przebiegają w dwóch fazach. Pierwsza służy mnożeniu koncepcji wejścia na nowy rynek zagraniczny. Druga polega na ich redukowaniu i wybieraniu rozwiązań najlepszych.

Inspiracją do stworzenia w fazie pierwszej satysfakcjonujących koncepcji wejścia są przede wszystkim wnioski wyciągnięte z prowadzonej wcześniej analizy firmy oraz analizy docelowego rynku ekspansji. Skoro wytypowano najistotniejsze szanse, zagrożenia, atuty i słabości, to często w sposób nieomal bezpośredni sugerują one możliwe do podjęcia działania. Rozpatrywanie czynników i warunków ekspansji zagranicznej, często znanych już wcześniej, ale dopiero w danej chwili rozważanych pod kątem ich strategicznego wykorzystania, może posłużyć do wykreowania licznych, nieraz bardzo atrakcyjnych pomysłów dotyczących sposobów wejścia na nowy rynek.

Jedynym klarownym kryterium wyboru wariantów rozwoju wydaje się ocena poziomu ich celowości. Jeśli założyć, że strategia ma służyć osiągnięciu wcześniej wytyczonych celów firmy usługowej, to uzasadniany jest wybór tylko takich wariantów wejścia na nowy rynek zagraniczny, które pozwolą osiągnąć te cele w sposób maksymalny. W ten sposób można zbudować ranking koncepcji od najlepiej służących ogólnemu celowi do takich, które prowadzą w zupełnie przeciwnych kierunkach. Na czele mogą się w ten sposób znaleźć rozwiązania o wysokim poziomie ryzyka, trudne do zrealizowania, ale mimo to, jako najbardziej celowe, warte podjęcia. Dzięki temu można wyjść poza najprostsze koncepcje ekspansji międzynarodowej przedsiębiorstwa, z pełną świadomością sensu i zasadności takiego wyboru. Wytypowana droga nie musi być przecież drogą najłatwiejszą; ważne by była najskuteczniejsza i rokowała największe nadzieje sukcesu na nowym rynku.

Zamknięciem etapu wyboru strategicznego powinien być wytypowany do realizacji jeden wariant strategii, a oprócz niego powinny być wyspecyfikowane i inne warianty, traktowane jako „awaryjne”, możliwe do wykorzystania w razie niepowodzenia na i wybranym polu. Wyjątkowo można je także potraktować jako rozwiązania uzupełniające, uruchamiane równolegle z koncepcją przewodnią, w celu ewentualnego jej wsparcia. Czasem mogą to być także próby prowadzone na zasadzie eksperymentu. W razie powodzenia na ograniczonym polu ich ranga może wzrastać, a nawet stać się głównym kierunkiem ekspansji.

Etap V: Realizacja strategii[97]

Zadaniem tego etapu jest przełożenie już wypracowanej koncepcji strategii na programy przedsięwzięć, które pozwolą ją urzeczywistnić.

Pierwszym krokiem na tej drodze jest zazwyczaj rozpisanie koncepcji generalnej na strategie funkcjonalne. Bez przełożenia na strategię marketingową, finansową, czasem logistyczną, kadrową czy inwestycyjną nie sposób jej realizować. Wybór podstawowych strategii funkcjonalnych, na których należy skoncentrować uwagę, powinien w tym wypadku wynikać ze specyfiki dokonanego wyboru strategicznego i rozwijać główne wynikające z niej wątki.

Rozpisane strategie funkcjonalne pozwalają na poczynienie dalszych kroków, tzn. na ich przełożenie na szczegółowe cele, zadania i programy przedsięwzięć, których podjęcie składać się będzie na realizację strategii. W dalszej kolejności konieczne jest działanie konsekwentne, stopniowo wdrażające przyjęte koncepcje strategiczne, których wykonanie w całości wymaga zwykle dłuższego czasu.

ROZDZIAŁ 2

Potencjał strategiczny firm DPD oraz DHL Express w kontekście ich ekspansji na rynki krajów UE

1.         Usługi kurierskie i ich specyfika

Usługi kurierskie stanowią nieodłączny element światowego rynku usług logistycznych. O ich wyodrębnieniu jako szczególnego segmentu rynku za­decydowały w dużej mierze liczne przesłanki ekonomiczne i organizacyjne. Przewozy kurierskie obejmują bowiem swoim zasięgiem specyficzne grupy ładunków, jednocześnie oferując klientom usługi dopasowane do tej specyfiki, w szczególności w aspekcie niezwykle elastycznej czasowo i geograficznie organizacji logistycznej przewozów. Wśród innych usług logistycznych usługę kurierską wyróżnia ponadto możliwość precyzyjnego określenia czasu dostawy przesyłki do odbiorcy, nawet z dokładnością co do godziny.

Genezy usług kurierskich należy poszukiwać w rozwoju usług pocztowych. To właśnie niedoskonałość działania mechanizmów w narodowych przedsiębiorstwach pocztowych oraz niska jakość świadczonych przez nie usług spowodowały powstanie luki rynkowej, którą dziś wypełniają swoimi usługami wyspecjalizowane firmy kurierskie. Decydującymi czynnikami okazały się aspekty jakościowe, przede wszystkim czas dostarczenia, wygoda klientów oraz niezawodność w dostarczaniu przesyłek.[98]

W literaturze z dziedziny logistyki funkcjonuje także pojęcie przedsiębiorstwa oferującego usługi KEP – tzn. usługi z sektora przesyłek kurierskich, ekspresowych i pocztowych. Zgodnie z tą definicją rozróżnia się trzy rodzaje usług:[99]

•   kurierskie – polegające na odebraniu przesyłki od nadawcy przez kuriera i dostarczeniu jej bezpośrednio do odbiorcy przez tego samego kuriera, z pominięciem obsługi terminalowej;

•   ekspresowe – przesyłki są odbierane przez kuriera od nadawcy, a następnie zwożone do terminali, w których zgodnie z zasadami działania systemu przesyłki zostają poddane obsłudze logistycznej, posortowane i rozsyłane do innych terminali, skąd zostają dostarczone do odbiorców;

•   pocztowe – których zakres i charakter podlegają regulacjom prawnym ustawy Prawo pocztowe, która definiuje te usługi jako: „zarobkowe przyjmowanie, przemieszczanie i doręczanie przesyłek oraz druków nieopatrzonych adresem zwanych drukami bezadresowymi”.

Usługi kurierskie i ekspresowe są usługami o wartości dodanej, które są świadczone niezależnie od powszechnych usług pocztowych i stanowią odrębny segment rynku.

Podstawową częścią usługi kurierskiej jest dostarczenie przesyłki w relacji „od drzwi - do drzwi” (ang. door to door) z gwarantowanym czasem na dotarcie przesyłki do odbiorcy. Dodatkowymi elementami uzupełniającymi usługi podstawową mogą być: odbiór przesyłki od nadawcy, składanie zamówień przez Internet lub infolinię, śledzenie drogi przesyłki przez Internet, pobranie należności za towar, obsługa prawna i celna, kompletowanie przesyłek, realizowanie przesyłek zwrotnych, dodatkowe ubezpieczenie przesyłki w transporcie czy natychmiastowe potwierdzanie dostarczenia przesyłki.[100]

Firmy kurierskie specjalizują się w dostawach ładunków o zestandaryzowanych gabarytach, co wynika ze stosowanych przez nie rozwiązań: organizacyjnych i infrastrukturalnych nastawionych na ekspresową obsługę dużej liczby drobnych przesyłek. Najliczniejszą grupę ładunkową stanowią: przesyłki paczkowe, o określonym górnym limicie wagowym, ale coraz częściej obsługiwane są inne rodzaje przesyłek, w tym również ładunki spaletyzowane. Dopuszczalna waga pojedynczej przesyłki określana jest przez operatorów indywidualnie. Tradycyjną grupą ładunkową ciążącą do przewozów kurierskich są jednak relatywnie wysokowartościowe przesyłki o niewielkich gabarytach, np. dokumenty, kontrakty handlowe, nośniki informacji.[101]

2.         Charakterystyka firm DPD oraz DHL Express

I.         DPD

DPD, czyli Dynamic Parcel Distribution (wcześniej Deutscher Paket Dienst) to założona w Niemczech w 1977 roku firma dostarczająca przesyłki (paczki i dokumenty). Obecnie kurier przesyła ponad 2 miliony paczek dziennie i jest jednym z liderów w wysyłce paczek w systemie Business to Business B2B w Europie. Obecnie większościowym właścicielem firmy DPD jest La Poste, druga co do wielkości poczta w Europie. Firma funkcjonuje w 20 krajach Europy, dostarcza ponad 3 mln paczek dziennie i z 17% udziałem zajmuje drugie miejsce na europejskim rynku. Pod względem rozległości sieci połączeń drogowych plasuje się na pierwszym miejscu z 20% udziałem. Dzięki nowoczesnej infrastrukturze firma osiąga standardy operacyjne zapewniające sprawność procesów logistycznych. DPD dostarcza przesyłki do 230 krajów na świecie, czyli niemal do każdego zakątka kuli ziemskiej. Wolumen wysyłanych przesyłek przez DPD sięga 645 milionów paczek rocznie, a przychód firmy to 17 miliardów euro. 

W 2010 roku firma DPD wdrożyła system zarządzania magazynem bcsTiger. System ten ma wspomagać firmę w usprawnianiu i optymalizacji procesów magazynowych. Zbiera on dane o przyjęciach i wysyłkach towarów, pomaga zarządzać ruchami międzymagazynowymi oraz prowadzić monitoring pracy personelu. System umożliwia również bardzo szczegółowe śledzenie stanów magazynowych. Dzięki mobilnym terminalom pracownicy są w stanie na bieżąco kontrolować realizowane dyspozycje. System umożliwia również zautomatyzowaną wymianę danych między klientami zewnętrznymi a magazynami DPD.

W lipcu 2011 roku firma DPD uzyskała certyfikat ISO 14001:2004, który potwierdza wdrożenie i stosowanie systemu zarządzania środowiskiem. Dzięki niemu firma stale ponosi wysiłki, aby minimalizować swój negatywny wpływ na środowisko. Jako firma transportowa stara się przede wszystkim zmniejszać ilość dwutlenku węgla emitowanego w związku z jej działalnością. Firma stara się również odpowiedzialnie gospodarować odpadami czy też edukować swoich pracowników i otoczenie w kwestiach ekologicznych.

Największym kapitałem przedsiębiorstwa są jego pracownicy i właśnie dlatego firma DPD dba o rozwój zawodowy i dobre samopoczucie w pracy swojego personelu. Firma buduje swój wizerunek odpowiedzialnego pracodawcy, przyjaznego rodzicom, dbającego o zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym. Oferuje również swoim pracownikom różne programy szkoleniowe.

W połowie 2015 r. DPD zmieniło swój wizerunek. Nowa identyfikacja graficzna jest wyrazem strategii jej francuskiego właściciela, holdingu Geopost należącego do poczty francuskiej La Poste i stanowi odpowiedź na przemiany zachodzące w branży. Nowy wizerunek jest również deklaracją ściślejszej integracji pomiędzy podmiotami koncernu pod nazwą DPDgroup.

Zmiany mają na celu ujednolicenie nazewnictwa i elementów wizualnych we wszystkich spółkach grupy w całej Europie i uzyskanie większej rozpoznawalności międzynarodowej marki. Podmioty należące do holdingu GeoPost, w tym 20 europejskich oddziałów DPD, zostały objęte międzynarodową marką DPDgroup. Za zmianą wizualną stoi nowa filozofia działania, wyrażona hasłem „Your delivery experts”.

II.        DHL EXPRESS

DHL Express jest firmą zajmująca się przewozem przesyłek i logistyką, działająca w segmencie międzynarodowych i krajowych przesyłek kurierskich. DHL Express jest wiodącą firmą w branży kurierskiej w zakresie stosowania najnowocześniejszych technologii, które zapewniają klientom łatwy dostęp do informacji na temat transportu i monitorowania. Inwestycje w technikę informatyczną pozwalają firmie wykorzystywać najnowsze technologie do usprawniania procesu transportu i oferowania usług, które zwiększają konkurencyjność.

Firma DHL została założona w 1969 roku przez Adriana Dalseya, Larrego Hillbloma i Roberta Lynna. To właśnie od pierwszych liter nazwisk założycieli pochodzi nazwa przedsiębiorstwa. Na początku swej działalności zajmowała się transportem przesyłek z kontynentalnych Stanów Zjednoczonych (San Francisco) na Hawaje (Honolulu). W tamtych czasach towary płynące statkiem z Kalifornii na Hawaje bywały zatrzymywane do odprawy celnej na kilka dni, co znacznie opóźniało ich dostawę. Sukcesem okazał się pomysł jednego z założycieli DHL zakładający dostarczenie niezbędnych do odprawy dokumentów samolotem, w czasie, kiedy statek z towarami jeszcze płynął. Rozwiązanie to zrewolucjonizowało branżę transportową i praktycznie nadało nowe znaczenie i kierunek firmom kurierskim. Od tego momentu rozwój firmy DHL ruszył w lawinowym tempie. Wkraczali na rynki, których inne firmy nie brały jeszcze pod uwagę. Sieć DHL zaczęła się rozrastać i w krótkim czasie obsługiwała obszar od Hawajów po Daleki Wschód i Wyspy Pacyfiku, a w okresie późniejszym także Bliski Wschód, Afrykę i Europę. W 1988 roku DHL był obecny w ponad 170 krajach i zatrudniał 16 000 pracowników.

W roku 1998 Deutsche Post rozpoczęła proces wykupu akcji przedsiębiorstwa, uzyskując trzy lata później pakiet większościowy, by w roku 2002 przejąć całość akcji.

W 2003 roku Deutsche Post zintegrowała wszystkie swoje ekspresowe i logistyczne dywizje, tworząc nową markę DHL Express. Dywizje te, prócz firmy DHL, stanowiły:

1.         Deutsche Post Euro Express – sieć tworzona od 1997 roku i składała się z ponad 20 firm będących liderami na rynkach lokalnych w zakresie przesyłek drogowych i w segmencie klientów biznesowych.

2.         Danzas – założony w 1815 roku z siedzibą w Bazylei, w Szwajcarii. Zakupiony przez Deutsche Post w 2000 roku. Światowy lider frachtu lotniczego oraz na drugiej pozycji w zakresie frachtu morskiego. Ofertę uzupełniają usługi transportu drogowego oraz zarządzanie łańcuchem dostaw.

3.         Air Express International – największy dostawca usług w zakresie frachtu lotniczego w Ameryce.

Firma została dodatkowo wzmocniona po zakupie koncernu Exel w grudniu 2005 roku, oferującą transport i rozwiązania logistyczne dla kluczowych klientów.

Wszystkie te marki zostały finalnie zintegrowane pod jedną firmą – DHL – w ramach której wyodrębniono cztery specjalistyczne dywizje, przy czym na szerszą uwagę zasługuje jednostka wyodrębniona pod firmą DHL Express działająca na rynku krajowych i międzynarodowych usług przesyłek ekspresowych, w ramach transportu drogowych oraz frachtu lotniczego i morskiego. Sieć DHL Express obejmuje 4000 biur i ponad 120 000 miejsc docelowych na całym świecie.

Pozostałe jednostki w ramach marki DHL to:

1. DHL Freight oferująca międzynarodowe i krajowe rozwiązania transportowe - pełnokontenerowe i niepełnokontenerowe – na terenie Europy. Towary przewożone są transportem drogowym i kolejowym, także w połączeniu.
2. DHL Global Forwarding będący działającym globalnie rynkowym liderem w transporcie lotniczym i morskim oraz czołowym dostawcą usług logistycznych. Szerokie portfolio oferowanych produktów i usług specjalistycznych zapewnia doskonałą pozycję rynkową oraz dostarcza klientom unikalną ofertę usług świadczonych na całym świecie.
3. DHL Supply Chain zapewniająca ściśle dostosowane do potrzeb klientów logistyczne rozwiązania branżowe: od konsultingu po projektowanie łańcucha dostaw, od logistyki magazynowej i sprzedażnej po zarządzanie produkcją i zamówieniami.

Z oczywistych względów, przedmiotem dalszego zainteresowania w niniejszej pracy będzie firma DHL Express.

Celem DHL Express jest zostanie „powszechnie uznanym światowym liderem w ekspresowych przesyłkach dokumentów i paczek”. Środkami do realizacji tego celu mają być: „doskonała jakość usług oraz utrzymanie, w miarę możliwości, najniższych kosztów usług na wszystkich rynkach świata”. Ewolucja DHL w kierunku nowych usług i nowych rynków będzie kierowana poprzez „jednomyślną pracę całego zespołu, która będzie się opierać na przewidywaniu i zaspokajaniu zmieniających się potrzeb konsumentów”.

Od marca 2004 roku w firmie obowiązuje polityka jakości, odpowiedzialności odpowiedzialnego biznesu, bezpieczeństwa i higieny pracy i zarządzania środowiskowego. Odpowiedzialny biznes stanowi nie tylko istotny element strategii DHL Express, ale także jest elementem misji firmy. Poprzez realizację odpowiedzialnego biznesu firma DHL Express dba o wysoki poziom etyki zawodowej oraz o reputację wśród klientów. W podejmowanych działaniach dobrowolnie dba o interesy społeczne, troszcząc się o aspekty związane z zapewnieniem pracownikom, podwykonawcom i partnerom biznesowym jak najlepszych warunków pracy i współpracy, a także poprzez podejmowanie działań związanych z ochroną środowiska naturalnego. Przewoźnik jest zaangażowany społecznie w czterech obszarach: ochrony środowiska, dostarczania pomocy, promowania edukacji i wspomagania społeczności lokalnych. W ramach ochrony środowiska DHL Express stale optymalizuje swoją sieć logistyczną i zmniejsza emisję dwutlenku węgla. Firma współpracuje również z ONZ w zakresie pomocy potrzebującym na całym świecie oraz tworzy programy rozwoju swoich pracowników, jak również osób ze swojego otoczenia np. przez program stypendialny Upstairs dla dzieci. Dzięki programowi GoHelp pracownicy lotnisk w Azji wzięli udział w przygotowanym przez DHL Express programie szkoleniowym przygotowujący lotniska do odpowiedniego reagowania w razie klęsk żywiołowych. W ciągu tego roku pracownicy DHL uczestniczyli w organizowaniu pomocy ofiarom katastrof w El Salvador i Nowej Zelandii. Pracownicy DHL chętnie angażują się również w wolontariat. Podczas Światowego Dnia Wolontariatu grupa około 60 tysięcy pracowników firmy wzięła udział w społecznych i środowiskowych akcjach w 120 krajach.

DHL Express jest również przykładem udanych inwestycji w zasoby ludzkie. Przewoźnik chcąc wykorzystać doświadczenie swoich pracowników na co dzień zbudował program partycypacji pracowniczej. Dzięki niemu, od 2009 roku, zarówno pracownicy, jak i kurierzy aktywnie włączają się w zarządzanie firmą. Uczestniczą oni w warsztatach i grupach projektowych. Efektem ich pracy było blisko 100 globalnych inicjatyw realizowanych w 2014 roku. Między innymi dlatego firma została uhonorowana tytułem najlepszego miejsca pracy 2014 przyznawanym przez Great Place to Work Institute honorującym przedsiębiorstwa promujące wartości wiarygodności, szacunku i uczciwości w relacjach między kierownictwiem a pracownikami. O wyniku firmy w rankingu decyduje łączna ocena dwóch aspektów: ankiety pracowniczej oraz audytu kultury organizacyjnej i stosowanych praktyk oraz programów HR.

Na zakończenie warto podnieść, iż DHL – jako jedna z trzech firm branży transportowej – ujęta została w rankingu BrandZ Top 100. corocznym rankingu najcenniejszych marek świata tworzonym przez jedną z wiodących na świecie firm badawczych Millward Brown. Jest to jedyne na świecie badanie, które opiera wskaźniki wartości marek na wywiadach z ponad milionem konsumentów na całym świecie i uwzględnia marki zarówno z rynku konsumenckiego, jak i B2B. Wyniki wywiadów są łączone z danymi finansowymi i ogólnobiznesowymi firm. Dane te pochodzą z agencji Bloomberg i Datamonitor. Dzięki temu ranking pokazuje wymierna rolę marek w generowaniu przychodów spółek. W rankingu za rok 2015 DHL sklasyfikowane zostało na 66 miejscu, z szacunkową wartością marki ustaloną na kwotę 9,8 mld dolarów.

3.         Określenie pozycji rynkowej firm DPD oraz DHL Express

Nie ulega wątpliwościom, o czym świadczyć mogą tezy rozdziału pierwszego niniejszej pracy, iż o sukcesie rynkowym firmy usługowej, w tym firmy kurierskiej, decyduje sposób doboru oraz tworzenia określonych strategii działania. Podstawowym problemem dla firm kurierskich jest w tym zakresie wybór spo­sobu alokacji dostępnych zasobów kapitału pomiędzy różnymi, często konkurującymi ze sobą, a nawet wzajemnie się wykluczającymi zastosowaniami. Firmy kurierskie muszą efektywnie używać własnych zasobów dokonu­jąc przy tym wyborów, które oparte zostać powinny na określonych priorytetowych determinantach sukcesu dyktowanych przez konkretne otoczenie rynkowe. Złożoność oraz zmienność otoczenia międzynarodowego, w połączeniu z istotnym zróżnicowaniem konkurentów rynkowych sprawiają, iż rynkowa orientacja w przedmiocie podjęcia konkretnej decyzji długookresowej – jak to ma miejsce w przypadku wejścia na nowy rynek zagraniczny – nabiera szczególnego znaczenia. Decyzja taka musi być każdorazowo poprzedzona pogłębioną analizą otoczenia rynkowego, która to umożliwi zdefiniowanie i określenie celów ekspansji, jak również szans i zagrożeń, które towarzyszyć mogą wdrożeniu konkretnej strategii ekspansji na rynek zagraniczny (względnie – na rynku zagranicznym).

Narzędziami użytymi do określenia pozycji rynkowej badanych przedsiębiorstw branży usług kurierskich będą:

1)         audyt strategiczny,

2)         analiza otoczenia rynkowego,

3)         analiza SWOT,

4)         analiza konkurencji.

Istotą pierwszego z użytych narzędzi są kompleksowe i regularne badania mikro- i makrootoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo, w tym określeniu i bieżącej weryfikacji jego celów i działań. Efekt działań audytowych ma umożliwić identyfikację szans i trudności rozwojowych firmy, w tym w zakresie jej zagranicznej ekspansji. Audyt strategiczny powinien odpowiedzieć na dwa zasadnicze pytania:

a)         w jakim miejscu znajduje się obecnie firma?

b)         jakimi alternatywami rozwojowymi dysponuje?

            W przypadku pierwszego z postawionych problemów stwierdzić należy, iż zarówno DPD, jak i DHL Express stanowią ścisłą czołówkę europejskiego rynku usług kurierskich. Świadczyć o tym może chociażby fakt, iż procentowy udział tych podmiotów na rynku usług kurierskich w krajach Unii Europejskiej w 2014 r. wyniósł 36%, z czego 19% stanowiło udział rynkowy firmy DHL, natomiast 17% firmy DPD.

Szczegółowe udziały rynkowe w krajach Unii Europejskiej w 2014 r. w podziale na segmenty B2B i B2C przedstawia tabela poniżej. Należy odnotować, iż w obu segmentach firma DHL Express jest liderem rynkowym, z udziałem procentowym wynoszącym 17% w segmencie B2B oraz 23% w segmencie B2C. Dla porównania, udziały rynkowe w tych segmentach przypadające firmie DPD wynoszą, odpowiednio, 16% i 18%. Wskaźniki te sytuują przedsiębiorstwo na drugim miejscu wśród firm świadczących usługi kurierskie dla rynku B2B oraz na trzecim miejscu wśród firm świadczących usługi kurierskie dla rynku B2C.

Tabela 2

Udziały firm kurierskich w rynku europejskim

FIRMA	RYNEK B2B	RYNEK B2C	RYNEK OGÓŁEM
	17%	23%	19%
	16%	18%	17%
	10%	2%	8%
	7%	7%	7%
	3%	1%	2%
	0%	19%	5%
	10%	5%	9%
OPERATORZY POCZTOWI	2%	10%	4%
POZOSTAŁE	35%	15%	30%
WARTOŚĆ RYNKU	27,6 mld €	9,8 mld €	37,4 mld €

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych serwisu www.eurologistics.eu

Bardzo podobnie przedstawia się zestawienie firm kurierskich w rankingu serwisu eurologistics.eu, w którym to o podmiotach świadczących usługi kurierskie wypowiadali się usługobiorcy, oceniając stosunek jakości usługi do ceny tejże. Do badania wybrano metodę tajemniczego klienta. Ranking został stworzony na podstawie odpowiedzi ankietowanych klientów firm kurierskich (próba badawcza wynosiła 2025 osób z 15 europejskich krajów). W przedmiotowym rankingu najlepszym usługodawcą kurierskim okazała się firma UPS. DHL Express oraz DPD zajęły – kolejno – trzecie i drugie miejsce. Różnica między oceną usług badanych firm kurierskich była nieznaczna – wyniosła 0,1 punktu na korzyść DPD (co w przeliczeniu na wynik procentowy daje wartość rzędu 1%).

Tabela 3

Ranking firm kurierskich na podstawie ocen klientów

FIRMA KURIERSKA		OGÓLNA OCENA KLIENTÓW
		8,8
		8,5
		8,4
		8,1
		7,8
		7,5
		7,3

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych serwisu www.eurologistics.eu

           

Odpowiedź na drugie z pytań audytu strategicznego przedsiębiorstwa, dotyczące rozwiązań alternatywnych mogących zmienić pozycję rynkową firm, zwrócić należy uwagę na okoliczność, iż europejski rynek usług kurierskich rozwinął się w ciągu ostatnich lat w tak dynamicznym tempie, że wiele osób zastanawia się, co jeszcze może zostać usprawnione i czym jeszcze mogą przyciągnąć klientów firmy kurierskie. Wydawać by się mogło, że wszystko co można dla wygody klienta zrobić, już dawno zostało wprowadzone. Podobnie rzecz ma się z ekspansją terytorialną firm kurierskich w Europie – etap tej ekspansji uznać należy, przynajmniej jeśli chodzi o kraje Unii Europejskiej, zasadniczo za zamknięty.

Podnieść należy, iż ze względu na miniony kryzys ekonomicznych, który objął niemal wszystkie europejskie kraje, klienci firm kurierskich zamienili przesyłki ekspresowe, na te bardziej ekonomiczne, o niższych cenach. Wielu z nich nie zmieniło decyzji do tej pory, ponieważ czasy doręczeń niewiele się różnią między tymi dwoma typami usług. Na rynkach krajowych różnice między usługami ekspresowymi, a standardowymi jeszcze bardziej się zacierają. Czasami można je poznać jedynie po gwarantowanym lub przewidywanym terminie doręczenia. Mimo to kształtowanie cen nadal pozostaje wyzwaniem dla usługodawców. Klienci bowiem narzekają na wystandaryzowane ceny na dość wysokim poziomie.

Od kilku lat motorem wzrostu dla branży przesyłek kurierskich, ekspresowych i paczkowych (KEP) w Europie jest rynek e-commerce. Segment B2C stanowi obecnie 43% europejskiego rynku. Kluczowe regiony, gdzie rynek KEP rośnie najdynamiczniej to: Niemcy, Wielka Brytania, Polska i Rosja. Co ciekawe Polska, Szwecja i Holandia to jedyne państwa, gdzie segment ekspresowych przesyłek międzynarodowych rośnie szybciej, niż przesyłek standardowych. Największym europejskim rynkiem KEP jest natomiast rynek niemiecki.

Z analizy dwóch poprzednich akapitów można wysnuć wniosek, iż podstawowymi rozwiązaniami alternatywnymi mogącymi zmienić pozycję rynkową firm działających na europejskim rynku usług kurierskich są odpowiednio opracowane i wdrożone instrumenty polityki produktowej (innowacyjność), cenowej (adekwatność), dystrybucyjnej (mnogość) oraz promocyjnej (rozpoznawalność). Odpowiednie skonstruowanie tych instrumentów zapewniające ich wzajemną komplementarność ma niebagatelne znaczenie dla każdego ze strategicznych przedsięwzięć firmy działającej w warunkach konkurencji rynkowej – dotyczy to również decyzji dotyczących strategii ekspansji na nowy rynek, jak również strategii konkurowania na nim.

Kolejnym etapem definiowania pozycji rynkowej firmy (w tym w kontekście wyboru strategii wejścia na nowy rynek, jak również strategii konkurowania na tymże rynku) jest analiza otoczenia rynkowego podmiotu. Przy analizie otoczenia badanych przedsiębiorstw należy wskazać na dwa rodzaje czynników:

• czynniki makrootoczenia: niezależne, w stosunku do których przedsię­biorstwo nie ma możliwości oddziaływania;
• czynniki operacyjne mikrootoczenia: w stosunku do których przedsię­biorstwo ma możliwości oddziaływania (przede wszystkim jest to segmentacja rynku oraz określenie grupy adresatów oferty – potencjalnych klientów).

W ramach pierwszej z grup czynników najistotniejsze znaczenie mają: otoczenie polityczno-prawne, otoczenie ekonomiczne oraz otoczenie społeczno-kulturowe. W związku z tym, że czynniki te istnieją obiektywnie i niezależnie, wpływając w jednakowym stopniu na każdy z podmiotów działających na rynku usług kurierskich, zostaną one omówione łącznie dla firm DPD oraz DHL Express.

Pod pojęciem otoczenia polityczno-prawnego kryje się ogół warunków ustanowionych przez państwo (jak również inne ciała posiadające kompetencję ustawodawczą, czyli – w warunkach omawianych w niniejszej pracy – chodzić tu będzie przede wszystkim o instytucje Unii Europejskiej) będących wiążącymi dla przedsiębiorstwa. Do tej grupy należą przede wszystkim regulacje prawne odnoszące się do działalności gospodarczej, w tym działalności kurierskiej. Skłonność do inwestycji, stopień gotowości do ponoszenia ryzyka, a także skala niepewności gospodarowania stanowią główne typy zachowań przedsiębiorców, na które niebagatelny wpływ mają globalna oraz krajowa sytuacja polityczna. Stopień zaufania do systemu politycznego kraju, określany jako czynnik stabilności, jest jednym z głównych wskaźników, który­mi kierują się inwestorzy przy podejmowania strategicznych decyzji.

Makrootoczenie polityczno-prawne charakteryzują ogólne warunki poli­tyczne i regulacje prawne funkcjonowania przedsiębiorstwa, a także związki między nimi oraz ich otoczeniem instytucjonalnym. Wśród regulacji prawnych stanowiących makrootoczenie polityczno-prawne firm działających na rynku usług kurierskich w Unii Europejskiej, w tym DPD oraz DHL Express, należy wymienić:

1)      krajowe akty rangi ustawowej regulujące kwestie zakładania i prowadzenia działalności gospodarczej, jak również statuujące krajowe zasady rynku pocztowego, telekomunikacyjnego, przewozowego oraz transportowego;

2)      akty prawa unijnego, a wśród nich: Dyrektywę 97/67/WE z dnia 15 grudnia 1997 r. w sprawie wspólnych reguł rozwoju rynku wewnętrznego usług pocztowych Wspólnoty oraz poprawy jakości usług; Dyrektywę 2002/39/WE z dnia 10 czerwca 2002 r. zmieniająca Dyrektywę 97/67/WE w zakresie dalszego otwarcia na konkurencję wspólnotowych usług powszechnych; Dyrektywę 2008/6/WE z dnia 20 lutego 2008 r. zmieniająca Dyrektywę 97/67/WE w odniesieniu do pełnego urzeczywistnienia rynku wewnętrznego usług pocztowych Wspólnoty.

Nie wolno rzecz jasna zapomnieć o innych przepisach mających (lub potencjalnie mogących mieć) wpływ na działalność usługodawców kurierskich. Do grupy tych przepisów zaliczyć trzeba: przepisy prawa pracy, przepisy antymonopolowe, przepisy antydumpingowe, przepisy ekologiczne, przepisy celne, przepisy podatkowe, przepisy prawa handlowego (w tym chroniące patenty i licencje), czy wreszcie przepisy uprawniające określone organy państwowe do kontroli przedsiębiorców.

Analiza makrootoczenia polityczno-prawnego w przypadku DPD oraz DHL Express na rynku unijnym opiera się na bieżącym monitorowaniu zmian prawnych zachodzących w tym otoczeniu (zarówno na szczeblu krajowym, jak i unijnym) celem podjęcia jak najszybszych decyzji (i zmian) w zakresie wewnętrznych strategii firm dostosowujących te ostatnie do nowych realiów legislacyjnych.

Makrootoczenie ekonomiczne obejmuje swym zasięgiem podstawowe wielkości makroekonomiczne charakteryzujące gospodarkę, w ramach której funkcjonuje dana firma kurierska. Ta część analizy ma za zadanie zbadanie rodzaju koniunktury dla gospodarki narodowej. Zwraca się tu uwagę na wskaźniki obrazujące dochód narodowy in abstracto oraz dochód narodowy wytworzony sektorze usług kurierskich w porównaniu z innymi branżami. Suma wskaźników krajowych państw Unii Europejskiej charakteryzuje z kolei gospodarkę wspólnotową.

Europejski rynek usług kurierskich wart był w 2014 roku 37,4 miliardy euro, wykazując przy tym tendencję wzrostową. W tym samym roku wolumen przesyłek wzrósł bowiem o 6% w porównaniu do roku poprzedniego i wyniósł 5 miliardów paczek. Przychody przewoźników w tym samym czasie również wzrosły o ok. 4%. Głównym powodem wzrostu zysków jest rozwój przedsiębiorstw, które zwiększają skalę swojej działalności, a także wprowadzają rozwiązania usprawniające logistykę, a przede wszystkim stawiają outsourcing usług logistycznych i przekazywanie obsługi wysyłek wyspecjalizowanym firmom. Wśród rynków narodowych najwyższą wartość wykazywał niemiecki rynek usług kurierskich.

Uwarunkowania społeczno-kulturowe przejawiają się w postaci zróż­nicowanych wzorów zachowań i systemów wartości różnych grup narodowoś­ciowych i społecznych. Co prawda nie są to uwarunkowania najważniejsze dla firm z sektora usług kurierskich, niemniej nie pozostają one bez znaczenia dla tego rynku. Dość wspomnieć zmianę nastawienia  przedsiębiorców europejskich do outsourcingu usług logistycznych, w tym kurierskich, które przyspiesza tempo wzrostu omawianego rynku. Nie mniej ważnym aspektem jest zmiana nastawienia konsumentów w kwestii dokonywania zakupów internetowych, a co za tym idzie – rozwój segmentu e-commerce. Zapotrzebowanie tego segmentu na szybkie, sprawne i bezpieczne doręczenie przesyłek swoim klientom determinuje wzrost popytu podmiotów e-commerce na usługi kurierskie.

Analiza makrootoczenia ekonomicznego oraz społeczno-kulturowego w przypadku DPD oraz DHL Express wskazuje, iż:

- po pierwsze, popyt na usługi kurierskie w Polsce jest rokrocznie coraz wyższy;

- po drugie, dochód wspólnotowy wytworzony sektorze usług kurierskich wykazuje stałą tendencję rosnącą, w porównaniu z innymi branżami;

- po trzecie, w związku z rozwojem segmentu B2C oraz wzrostem popytu konsumenckiego na ten typ relacji handlowych (w szczególności w tzw. krajach nowej Unii), zarówno DPD, jak i DHL Express pragną, uelastyczniając swoje oferty, zdominować ten segment rynku.

Kolejnym elementem analizy sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa, której to wyniki przesądzają o kształcie jego strategii wewnętrznych, jest analiza SWOT. Analiza SWOT umożliwia zrozumienie mocnych i słabych stron firmy kurierskiej oraz rozpoznanie szans i zagrożeń płynących z zewnętrznego oto­czenia. Istotne jest bowiem dla zarządzających ocenienie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz oszacowanie szans lub sprzyjających okoliczności a także zagrożeń tkwiących w jego otoczeniu, po to, aby ustalić realne dzia­łania mające wpływ na skuteczność funkcjonowania firmy. Zadaniem analizy SWOT jest więc identyfikacja tendencji, sił i warunków, które maja mieć wpływ na wybór i realizację strategii przedsiębiorstwa. Poniżej w tabelach przedstawiono wyniki analizy SWOT przeprowadzonej dla firm DPD oraz DHL Express w kontekście ich pozycji na rynku europejskim.

Tabela 4

Macierz SWOT firmy DPD

MOCNE STRONY ·         rozwinięta sieć transportowa ·         elektroniczny monitoring paczki ·         zadowalający układ szlaków komunikacyjnych ·         bezpieczeństwo przewozu (ubezpieczenia) ·         dobry system monitoringu ·         znaczny udział w rynku ·         wysoka jakość świadczonych usług ·         terminowość doręczeń ·         korzystne opinie klientów	SŁABE STRONY przywiązanie klientów (w szczególności z tzw. krajów nowej Unii) do wysyłania paczek za pośrednictwem narodowych operatorów pocztowych stale rosnące koszty paliw słabo rozwinięta reklama wysokie ceny usług wąski wachlarz usług dodatkowych
SZANSE możliwość szybkiego przekwalifikowania samochodu powstawanie nowych punktów magazynowania pojawianie się nowych grup klientów z sektora e-commerce możliwość szerszego otwarcia na klientów indywidualnych	ZAGROŻENIA dynamiczne działania rynkowe konkurencji zagrożenie środowiska związane z wydzielaniem spalin do powietrza zmiana potrzeb nabywców  znaczna eksploatacja floty

Źródło: opracowanie własne.

Tabela 5

Macierz SWOT firmy DHL Express

MOCNE STRONY ·         korzystny układ szlaków komunikacyjnych i dobrze rozwinięta sieć transportowa ·         stały rozwój technologiczny produktów ·         bezpieczeństwo przewożonych przesyłek ·         dobry system komputerowy i możliwość kontroli (monitorowania) paczki ·         znaczny udział w rynku ·         wysoki standard świadczonych usług ·         krótki czas oczekiwania na kuriera ·         terminowość doręczeń ·         dobre opinie wśród klientów ·         rozbudowana flota

SŁABE STRONY przywiązanie klientów (w szczególności z tzw. krajów nowej Unii) do wysyłania paczek za pośrednictwem narodowych operatorów pocztowych stale rosnące koszty paliw słabo rozwinięta reklama utrudnienia dojazdowe wysokie ceny usług mała elastyczność ofertowa

SZANSE krótkookresowa możliwość przekwalifikowania samochodu pojawianie się nowych grup klientów z sektora e-commerce podnoszenie kwalifikacji pracowników, kursy inwestycje w sprzęt, systemy komputerowe i nowe produkty

ZAGROŻENIA dynamiczne działania rynkowe konkurencji szybka eksploatacja floty zagrożenie środowiska związane z wydzielaniem spalin do powietrza zmiana potrzeb nabywców

Źródło: opracowanie własne.

Otoczenie każdego przedsiębiorstwa funkcjonującego na rynku są firmy konkurencyjne. Nie inaczej jest w przypadku firm świadczących usługi kurierskie. Zmusza to podmioty rynkowe do nieustannego porównywania swojego produktu, jego ceny oraz promocji z produktami swoich najbliższych konkurentów. Produkt firmy kurierskiej współuczestniczy wraz z innymi w zaspokajaniu tych sa­mych lub zbliżonych potrzeb, dlatego też zmagania konkurencyjne opierają się o chęć nadania własnemu produktowi cech specyficznych, a tym samym wyodrębnić go spośród innych.

Konkurencja na rynku przesyłek kurierskich opiera się zatem na szybkości, niezawodności, jakości usług oraz na pokryciu jak największego terytorium przez sieć logistyczną firmy. Europejski rynek jest zdominowany przez cztery duże, globalne firmy kurierskie (FedEx, UPS, DHL Express i TNT) oraz trzy o zasięgu kontynentalnym (DPD, GLS, Hermes). Każdy z opisanych podmiotów posiada swoje placówki w większości państw na świecie, przy czym nie każda z tych placówek świadczy na danym rynku narodowym swoje usługi (dotyczy to przede wszystkim wymienionych firm o kontynentalnym zasięgu działania.

Nie ulega przeto wątpliwościom, iż firmy kurierskie DPD oraz DHL Express są podmiotami konkurencyjnymi. Partycypują one bowiem w rynku usług kurierskich, oferując swoim potencjalnym kontrahentom ten sam produkt – usługę kurierską – zaspokajający, co do istoty, te same potrzeby potencjalnych nabywców. Bezpośrednie otoczenie konkurencyjne dla przedmiotowych firm stanowią inni – wymienieni w poprzednim akapicie – wielcy gracze tego sektora gospodarki, mający w swojej ofercie lokalne, krajowe i międzynarodowe usługi kurierskie. Firmy te stawiają w swych działaniach na innowacyjność, poszukiwanie sektorów niszowych rynku oraz stałe poszerzanie wachlarza usług dodatkowych w swoich ofertach, zwiększając tym samym swoją rynkową konkurencyjność.

4.         Formułowanie strategii rynkowych w firmach DPD oraz DHL Express

Po przeanalizowaniu sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa, musi ono sformułować swoją strategię rynkową. Strategia ta powinna być oparta o trzy, kluczowe dla jej powodzenia, procesy: identyfikację celów strategicznych firmy, segmentację rynku, sformułowanie adekwatnych narzędzi wdrożenia strategii. Formułowanie tak rozumianej strategii jest procesem decyzyjnym, pole­gającym zarówno na ustaleniu kluczowych problemów, jak i wyborze optymalnych rozwiązań z punktu widzenia założonych celów i warunków ich osiągnięcia.

Strategie rynkowe należy formułować w ścisłym związku z ogólnymi celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Strategie rynkowe są bowiem zbiorem aktywnych działań, które mają zapewnić realizację tych celów.

Cele strategiczne wyrażają dążenie przedsiębiorstwa, czyli to co przedsiębiorstwo chce osiągnąć, działając w danym otoczeniu rynkowym, obejmują cele kierunkowe (mające charakter opisowy, wskazujące dążenia dotyczące misji, jaką firma chce spełniać względem otoczenia, kształtowania osobowości firmy oraz obowiązujących w niej zasad postępowania w relacjach z partnerami zewnętrznymi i w środowisku własnym przedsiębiorstwa) oraz konkretne (są określone co do ich istoty, lecz również ze względu na wielkość celu oraz zakładany czas realizacji, mają charakter długookresowy).[102]

Celami strategicznymi firmy DPD o charakterze kierunkowym są:[103]

·      całkowite skoncentrowanie działań i usług na potrzebach klienta;

·      zdynamizowanie działalności lokalnej;

·      działania zgodne z zasadą zrównoważonego rozwoju;

·      dbałość o stan środowiska naturalnego;

·      dbałość o pracowników i przestrzeganie przepisów prawa pracy;

·      dbałość o jakość usług oferowanych w przystępnych cenach;

·      zwiększanie kompetencji zawodowych pracowników.

Celami strategicznymi firmy DPD o charakterze konkretnym są:[104]

·      osiągnięcie pozycji lidera na europejskim rynku usług kurierskich w segmencie przesyłek krajowych i wewnątrzwspólnotowych;

·      uzyskanie synergii operacyjnej i biznesowej, w postaci optymalnej sieci logistycznej, szeroko dostępnych usług zgodnych z wymaganiami rynku i wysokiej jakości obsługi na każdym etapie procesu logistycznego;

·      zwiększenie wydajności systemu transportowego;

·      poszukiwanie i eksploatacja nisz rynkowych związanych z indywidualnym zapotrzebowaniem klientów;

·      wprowadzenie do oferty nowych usług, stanowiących odpowiedź na zapotrzebowanie rynku i klientów;

·      zwiększenie wachlarza usług dodatkowych;

·      szersze otwarcie się na klientów indywidualnych.

Z kolei celami strategicznymi firmy DHL Express o charakterze kierunkowym są:[105]

·      prowadzenie działalności zgodnej z zasadą odpowiedzialności społecznej;

·      doskonalenie usług przez ograniczenie ich wpływu na środowisko, przy jednoczesnym zachowaniu efektywności finansowej;

·      optymalizacja tras kurierskich;

·      dbałość o stan środowiska naturalnego;

·      dbałość o pracowników i przestrzeganie przepisów prawa pracy;

·      dbałość o jakość usług oferowanych w przystępnych cenach;

·      zwiększanie kompetencji zawodowych pracowników;

·      zaangażowanie w społeczne akcje edukacyjne na rzecz poprawy bezpieczeństwa na drogach i przeciwdziałania zmianom klimatycznym.

Celami strategicznymi firmy DHL Express o charakterze konkretnym są:[106]

·      utrzymanie pozycji lidera na europejskim rynku usług kurierskich w segmencie przesyłek krajowych i wewnątrzwspólnotowych;

·      zwiększenie wachlarza usług dodatkowych;

·      poszukiwanie i eksploatacja nisz rynkowych związanych z indywidualnym zapotrzebowaniem klientów;

·      wprowadzenie do oferty nowych usług, stanowiących odpowiedź na zapotrzebowanie rynku i klientów;

·      optymalizacja wydajności energetycznej sieci i flot;

·      szersze otwarcie się na klientów indywidualnych.

Następnym etapem jest zdefiniowanie segmentowanego rynku. Proces segmentacji polega na podziale heterogenicznego rynku na homogeniczne obszary (segmenty). Pozwala to na wybór segmentów, do których zostanie skierowana oferta zawierająca konkretne usługi oraz na opracowanie struktury używanych narzędzi odpowiedniej dla każdego segmentu. Innymi słowy, proces ten polega na wyodrębnieniu konkretnej grupy konsumentów, której firma zamierza zaoferować usługi. Właściwa segmentacja sprzyja zaspokojeniu potrzeb faktycznych i potencjalnych klientów na wyraźnie określonym rynku, a zatem wymaga zrozumienia postaw klientów, znajomości ich preferencji i oczekiwanych przez nich korzyści. Nie można bowiem zanegować faktu, iż obecnie na całym świecie kierunek działań strategicznych firm kurierskich wyznacza faktycznie końcowy odbiorca paczki, a nie – jakby mogło się intuicyjnie wydawać – jej nadawca. To właśnie jego wymagania kształtują i będą kształtować rynek usług kurierskich – zarówno w wymiarze globalnym, europejskim, jak i narodowym. Strategie usługodawców sektora KEP coraz częściej koncentrują się zatem na ostatnim etapie doręczenia, który decyduje o zadowoleniu odbiorcy. Stąd tak ważne jest, aby przesyłka była dostarczona na czas, w idealnym stanie, w miłej atmosferze i w ramach prostego, wygodnego procesu, dlatego firmy kurierskie stawiają w swoich działaniach strategicznych na doskonałość operacyjną połączoną z innowacyjnością.

Rynkiem docelowym dla firm kurierskich mogą być:

1)      osoby fizyczne / klienci indywidualni / gospodarstwa domowe;

2)      przedsiębiorstwa;

3)      instytucje.

Ze względów pragmatycznych, stosując kryteria opłacalności, oferta usługowa firm kurierskich skierowana jest przede wszystkim do przedsiębiorstw. Związane jest to, o czym była już mowa, z coraz powszechniej spotykanym w praktyce przedsiębiorstw outsourcingiem usług logistycznych, w tym usług doręczeniowych. Kolejnym czynnikiem wpływającym na taką orientację rynkową usługodawców kurierskich jest coraz prężniej rozwijająca się sfera e-commerce, tj. handlu elektronicznego. To właśnie na tym polu najwięksi gracze rynku usług kurierskich koncentrują obecnie swoje oferty. Nie inaczej jest w przypadku DPD oraz DHL Express. Działania strategiczne opisywanych podmiotów koncentrują się wokół poszukiwania rozwiązań systemowych wykreowanych pod konkretne potrzeby klienta biznesowego – firmy stawiają na bliski, partnerski kontakt ze swoimi kluczowymi klientami, zrozumienie indywidualnych potrzeb, a przez to elastyczność w kształtowaniu oferty.

Największą zaletą takiej segmentacji rynku jest możliwość nawiązania stałej, długookresowej współpracy przez firmę kurierską z podmiotem zlecającym doręczenia, a w rezultacie – ustabilizowania źródeł dochodów usługodawcy. Chcąc przyciągnąć do siebie klienta z segmentu przedsiębiorstw podmioty świadczące usługi kurierskie stosują liczne rabaty taryfowe. Innym instrumentem zachęcającym do skorzystania z oferty danej firmy kurierskiej jest tworzenie dogodniejszych form możliwości nadania przesyłek (przykładowo poprzez uproszczenia związane z przygotowaniem listu przewozowego czy też zastosowaniem opłat zryczałtowanych).

5.         Instrumenty realizacji strategii rynkowych w firmach DPD oraz DHL Express

Jak zostało to już zasygnalizowane, podstawowe instrumenty realizacji strategii każdej firmy na danym rynku wyznaczone są pojęciami produktu, ceny, dystrybucji oraz promocji. Pojęcia te stanowią podstawowe narzędzia strategiczne działań i decyzji rynkowych przedsiębiorstwa na każdym etapie jego obecności na rynku.

I.         PRODUKT

Przyjmując jako punkt wyjścia działań podmiotów rynku orientację na zidentyfikowane potrzeby nabywcy, firma kurierska tworząc produkt posługuje się określonymi regułami strategicznymi, w szczególności o charakterze marketingowym. Oznacza to, że nie tylko są uwzględnione podstawowe cechy potrzeb poprzez wytworzenie określonej usługi, ale również bierze się pod uwagę styl życia, system wartości i zachowania potencjalnych nabywców. Uwzględnienie tych wymogów stanowi o korzyści i stopniu satysfakcji dostarczanych przez konsumowanie lub użytkowanie danego produktu. Nie inaczej jest w przypadku firm DPD oraz DHL Express. Należy zwrócić uwagę, że portfolio produktowe opisywanych podmiotów nie jest jednolite i zależy od charakteru konkretnego rynku narodowego, na którym firma działa. Niemniej, w u obu przedsiębiorców istnieje pewien podstawowy katalog produktowy, który uniezależniony jest cech rynku krajowego, na którym jest oferowany.

Produktem podstawowym obu firm jest usługa kurierska, która w wyrazie rynkowym stanowi składnik oferty każdego z przedsiębiorstw. Jest to typowa wersja produktu zawierająca takie użyteczności, jakie odpowiadają przyjętym przez nabywców standardom społecznym i indywidualnym, czyli dostarczenie przesyłki w relacji „od drzwi – do drzwi” z gwarantowanym czasem na dotarcie przesyłki do odbiorcy. Tak ukształtowany produkt odpowiada istotnym oczekiwaniom nabywców, a poprzez włączenie do podstawowej wersji dodatkowych użyteczności określany jest mianem produktu oczekiwanego. Ten ostatni stanowi podstawową bazę dla ofert produktowych kierowanych na konkretne rynki narodowe.

Za produkt oczekiwany w ofercie firmy DPD uznać trzeba usługę DPD Standard, obejmującą jednodniowy czas doręczenia, ubezpieczenie przesyłki (kwota ubezpieczenia zależy od konkretnego kraju), dwie próby dostarczenia oraz monitoring przesyłki. Istnieje również możliwość zamówienia wielu opcji dodatkowych do omawianej usługi. Ich katalog nie jest ani zamknięty, ani jednolity, stanowiąc swoistą odpowiedź firmy na zapotrzebowanie konkretnego rynku narodowego. Wśród opcji dodatkowych wymienić należy: podwyższenie kwoty ubezpieczenia w przypadku przesyłek wartościowych; przesyłkę za pobraniem (w przypadku, gdy dla nadawcy istotny jest bezpieczny sposób dokonania płatności) oraz dostosowane do indywidualnych potrzeb opcje przesyłek zwrotnych.

Odpowiednikiem usługi DPD Standard w ofercie DHL Express Polska jest usługa Day Definite, obejmująca doręczenie przesyłki krajowej w systemie „od drzwi do drzwi” w określonym, nieprzekraczalnym terminie następnego dnia roboczego. Usługę tę, jako produkt oczekiwany, wyróżniają: elektroniczny dostęp do informacji o doręczeniu, elastyczne i proste procedury zamawiania kuriera, dostępność na terenie wszystkich krajów członkowskich Unii Europejskiej, ubezpieczenie od uszkodzeń fizycznych przesyłki lub jej utraty. Również w tym przypadku istnieje możliwość zamówienia wielu opcji dodatkowych do usługi, których dostępność uzależniona jest od zapotrzebowania na danym rynku narodowym, np. odbiór i dostawa w sobotę, powiadomienie o odbiorze, podwyższenie kwoty ubezpieczenia, magazynowanie czy przygotowanie do wysyłki.

Żadna z firm działających na rynku usług kurierskich nie może jednak poprzestać na oferowaniu swym klientom jedynie produktu podstawowego lub oczekiwanego. W miarę zwiększania skali korzyści nabywców w celu konkurencyjnego wyróżniania się kolejną warstwę produktu – produkt poszerzony (ulepszony, wzbogacony). Najczęściej widoczne są tu usprawnienia techniczne, funkcjonalne, organizacyjne, gwarancji i udogodnienia dotyczące zakupu. To właśnie na tym poziomie występują współcześnie szczególne działania konkurencyjne wśród usługodawców kurierskich, których celem jest opracowanie produktu, który:

- po pierwsze, stanowić będzie odpowiedź na zapotrzebowanie konkretnego rynku krajowego,

- po drugie, stanowić będzie źródło przewagi konkurencyjnej na tymże rynku.

            Oczywistym jest bowiem, iż każdy narodowy rynek usług kurierskich potrzebuje innowacji – rozwiązań wyróżniających ofertę produktową firmy na tle konkurencji i możliwie trudnych do skopiowania, a przy tym ściśle skorelowanych z charakterem konkretnego rynku. Ta firma, która zaprzestanie procesu ciągłej zmiany, po jakimś czasie pozostanie z przestarzałą ofertą i sposobem funkcjonowania.

            Obecnie, wśród produktów poszerzonych firm kurierskich, można wyróżnić pewne kategorie produktowe, których założenia są niezależne od charakteru i specyfiki rynków narodowych. Wśród nich na uwagę zasługują:

1)         usługi typu same delivery day;

Jaka sama nazwa wskazuje, usługa ta oznacza dostawę produktu do klienta już w dniu, kiedy dokonał zamówienia. Obecnie większość kurierów jest w stanie zagwarantować dostawę typu Next Day, czyli na następny dzień po zamówieniu, stąd nowa kategoria opisywanego produktu stać się może dla firmy ją wdrażającej źródłem przewagi rynkowej.

2)         usługi typu on time;

Usługa ta zakłada dostawę produktu do klienta w ustalonym wcześniej dniu i o konkretnej godzinie (względnie, w zależności od specyfiki rynku narodowego, do konkretnej godziny lub w określonym przedziale godzinowym).

3)         usługi typu night delivery;

Usługa ta opisywana bywa jako ekspresowy transport nocny. Zakłada ona realizację doręczenia pomiędzy 1:00 w nocy a 7:00 rano na terenie całego kraju. Dostawy nie wymagają udziału odbiorcy – realizowane są za pośrednictwem specjalnych wrzutni i śluz, bez konieczności osobistego odbioru przez adresata.

4)         usługi typu mobile delivery point;

Idea doręczeń w zakresie mobilnym ma niezwykle rozwiniętą warstwę informatyczną, która automatycznie informuje klienta o wszelkich ruchach określonego punktu. Odbiorca posiada szereg informacji, które pozwalają na odbiór przesyłki zgodnie z zamówieniem, realizując w tym zakresie niemalże usługę door-to-door, ale w zdecydowanie wygodniejszy sposób.

            Wprowadzenie konkretnego produktu poszerzonego z określonej kategorii uzależnione jest od bardzo wielu czynników, przy czym najistotniejszą determinantą są uwarunkowania konkretnego rynku krajowego.

Przykładowo, produktami poszerzonymi w ofercie DPD na rynku polskim są usługi ekspresowe: DPD na godzinę, DPD 9:30, DPD 12:00 oraz DPD City.

Pierwsze trzy produkty obejmują rozwiązania dotyczące godziny dostarczenia przesyłki do odbiorcy. Zgodnie z wymaganiami polskich odbiorców usług kurierskich, DPD doręcza przesyłki do godziny 9.30 (usługa DPD 9:30; w okresie od 1 listopada do 1 marca usługa jest realizowana do godz. 10.30), 12.00 (usługa DPD 12:00)  lub o wskazanej godzinie następnego dnia roboczego (w przedziałach: 10:30 – 16:00, 18:00 – 8:00) a także według indywidualnych ustaleń z klientem (usługa DPD na godzinę). Każda z usług, prócz gwarancji dostarczenia o wskazanej godzinie, obejmuje nadto: ubezpieczenie na kwotę do 5 000 PLN w cenie usługi, informację o doręczeniu dostępną online, możliwość wysłania kilku paczek w przesyłce (przy czym waga jednej paczki nie większa niż 31,5 kg). W ramach każdego z opisanych produktów poszerzonych, klient może skorzystać z oferowanych przez DPD w Polsce usług dodatkowych: nadać przesyłkę za pobraniem (C. O. D.), podwyższyć kwotę ubezpieczenia, zlecić odbiór lub przesyłkę zwrotną, zlecić realizację doręczenia na sobotę, niedzielę lub święto, zlecić weryfikację tożsamości odbiorcy lub żądać kopii dokumentu przewozowego.

Produkt poszerzony oferowany na rynku polskim o nazwie DPD City dotyczy z kolei ekspresowych przesyłek miejskich z gwarancją wysokiej jakości obsługi oraz maksymalnego bezpieczeństwa dostarczanych przesyłek. Cechami charakterystycznymi tego produktu są: możliwość odebrania oraz doręczenia paczki przez kuriera przez całą dobę, siedem dni w tygodniu; realizacja usługi na terenie miasta w ciągu 3 godzin od momentu przyjęcia zlecenia w dniu nadania przesyłki. Usługami dodatkowymi w ramach tego produktu są: możliwość nadania przesyłki pocztą konduktorską oraz odbiór i doręczenie, możliwość zlecenia doręczenia przesyłki do rąk własnych, możliwość zamówienia przesyłki zwrotnej/oryginalnego potwierdzenia doręczenia przesyłki.

Produktami poszerzonymi w ofercie DHL Express dostępnymi na rynku polskim są z kolei usługi: DHL Domestic Express 9:00, DHL Domestic Express 12:00 oraz DHL Sprintline.

Pierwsze dwie usługi to usługi typu Time Definite, zakładające doręczenie przesyłki krajowej w systemie „od drzwi do drzwi” w następnym dniu roboczym przed określona godziną. Są to więc w swej istocie odpowiedniki produktów poszerzonych firmy DPD: DPD 9:30 oraz DPD 12:00. Usługa DHL Domestic Express 9:00 to usługa zakładająca dostawę „od drzwi do drzwi” przed godziną 9:00 rano w pierwszym możliwym dniu, którą wyróżniają: gwarancja doręczenia przesyłki krajowej następnego dnia roboczego, możliwość zwrotu kosztów oraz proaktywne monitorowanie losów przesyłki, elastyczne i proste procedury zamawiania kuriera, doręczenie do większych miejscowości, miast i głównych centrów biznesowych, ubezpieczenie na kwotę do 500 PLN wliczone w cenę usługi. Usługa DHL Domestic Express 12:00 jest w zasadzie tożsama z omówioną wyżej usługą – wyróżnia ją jedynie późniejsza godzina doręczenia przesyłki. Usługami dodatkowymi, możliwymi do zamówienia w ramach tych produktów poszerzonych są: odbiór i dostawa w sobotę, niedzielę i święta, powiadomienie o odbiorze, podwyższenie kwoty ubezpieczenia czy przygotowanie do wysyłki.

Usługa DHL Sprintline opiera się na organizowaniu przez firmę kurierską dedykowanego transportu pilnych przesyłek i jest usługą typu Same Day. Oznacza to, iż termin doręczenia jest uzgadniany indywidualnie z klientem, a w większości przypadków doręczenie możliwe jest w dniu nadania. W ramach usługi DHL Express zapewnia swoim polskim klientom dostępność dedykowanych doradców przez całą dobę, każdego dnia roku. Cechą wyróżniającą tej usługi jest brak ograniczeń wymiarów i wagi przesyłek (co nie jest standardem w innych krajach). Usługami dodatkowymi, możliwymi do zamówienia w ramach tego produktu są: odbiór i dostawa w sobotę, niedzielę i święta, powiadomienie o odbiorze, podwyższenie kwoty ubezpieczenia czy przygotowanie do wysyłki.

Co wyróżniające w zachowaniu nabywców, to fakt ich „przyzwyczajania się” w dłuższym czasie do ukształtowanych cech produktów, a w konsekwencji – traktowania ich jako standardu. Zbiór korzyści dodanych przestaje pełnić funkcje wyróżniające, a tym samym zmniejsza siłę oddziaływania produktu w świadomości konsumentów. Wtedy właśnie dodaje się do produktu kolejną warstwę, stanowiącą agregat korzyści o charakterze potencjalnym. Są to przykładowo działania, które wywołują u nabywcy poczucia traktowania go w sposób szczególny. Na tym poziomie analizuje się tzw. produkt potencjalny. Na rynku usług kurierskich produkt potencjalny kierowany jest najczęściej do konkretnego segmentu rynku krajowego, a właściwie do przedsiębiorców działających w tym segmencie.

Sztandarowym produktem potencjonalnym DPD w Polsce jest usługa dedykowana DPD Consumer Premium. Jest to produkt dedykowany dla polskiego rynku e-commerce oraz dla innych firm prowadzących dystrybucję do odbiorców indywidualnych oraz adresów prywatnych. Rozwiązanie pozwala odbiorcy samemu określić czas i miejsce doręczenia przesyłki oraz wybierać z pośród wielu opcji dodatkowych. W ramach usługi możliwy jest wybór precyzyjnych przedziałów czasowych doręczenia oraz doręczenia wieczorowego dla wybranych kodów pocztowych tak, aby kurier pojawił się z przesyłką kiedy odbiorca jest w domu a nie w pracy. Klient może także wybrać sposób, w jaki chce być poinformowany o zamiarze doręczenie przesyłki, do wyboru za pośrednictwem SMS lub e-maila. DPD Consumer Premium umożliwia także płatność za towar przy doręczeniu (C.O.D.) a także wiele innych opcji, takich jak odbiór dokumentów zwrotnych czy weryfikację danych odbiorcy i doręczenia do rąk własnych. 

Sztandarowym produktem potencjonalnym DHL Express jest w Polsce usługa dedykowana DHL Collect & Return. Jest to rozwiązanie skierowane do przemysłu, które, dzięki wykorzystaniu możliwości sieci DHL, pozwalają klientom tego usługodawcy na pełną kontrolę ich łańcucha dostaw (a właściwie na jego uproszczenie). Usługa ta zawiera w sobie pełną obsługę zlecenia od momentu odebrania przesyłki od polskiego klienta DHL Express, przez doręczenie jej do serwisu, do doręczenia naprawianego urządzenia ponownie do klienta. W ramach usługi DHL Express oferuje w Polsce: pełną widoczność losów przesyłki, płynne połączenie odbiorców z biurami lub serwisantami klienta, wybór czasu transportu dla każdego rodzaju transportu, dodatkowe specjalne opakowania dla laptopów, tabletów oraz smartfonów, specjalną platformę internetową do zamawiania, śledzenia oraz raportowania wszystkich przesyłek.

II.        CENA

Kształtując ofertę produktową skierowaną na konkretny rynek krajowy firma nie może pominąć skorelowanej z ofertą strategii cenowej. Polityka cenowa realizowana przez firmy kurierskie może mieć różne cele, jednakże każdorazowo powinna ona być dostosowana do warunków konkretnego rynku krajowego. Cele te nie muszą ograniczać jedynie do osiągnięcia określonego poziomu zysku, czy też zwrotu poniesionych nakładów. Innymi determinantami kształtowania cen na rynku usług kurierskich mogą być:

1)      pozycja konkurencyjna firmy – np. dostosowanie się do cen konkurentów;

2)      sprzedaż – np. jej wielkość, udział w rynku, tempo wzrostu obrotów;

3)      wizerunek firmy – np. osiągnięcie pozycji firmy ekskluzywnej, statusu „taniego kuriera”.

Cena każdej usługi kurierskiej zawiera w sobie cztery czynniki, które się nań składają. Są to:

1)      cena bazowa usługi kurierskiej,

2)      dopłata za usługi wybrane dodatkowo przez nadawcę,

3)      dopłata za zdarzenia, które zakłóciły prawidłowy proces doręczenia przesyłki i były jednocześnie niezależne od firmy kurierskiej,

4)      opłata paliwowa.

            Analizując poszczególne składniki ceny usługi kurierskiej, należy zauważać, iż wysokość pierwszego ze składników determinowana jest wagą wysyłanej paczki oraz ilością paczek w konkretnej przesyłce. Wysokość drugiego składnika zależna jest od samego klienta, a właściwie realiów konkretnego zlecenia, tj. ilości zamówionych przez nadawcę usług dodatkowych. W ramach trzeciego składnika należy wskazać na zdarzenia, takie jak przykładowo: wskazanie nieprawidłowego adresu odbiorcy przez nadawcę paczki czy też zmianę adresu doręczenia, dokonaną w trakcie przewozu przesyłki. Ostatni ze składników ma z kolei za zadanie uniezależnienie podstawowej ceny za usługę od rynkowych cen paliw.

            Firma DPD określa wysokość opłaty paliwowej w danym kraju na podstawie hurtowych cen oleju napędowego ogłaszanych przez operatora paliwowego posiadającego największy udział w krajowym rynku sprzedaży na koniec roku kalendarzowego. W ten sposób firma może uniknąć wpływu marż sprzedawców paliw (w tym stacji benzynowych), narzucanych w poszczególnych częściach danego państwa (a przez to często różniących się od siebie) na wartość omawianej opłaty.

            Firma DHL Express za podstawę do ustalenia wysokości opłaty paliwowej na konkretnym rynku narodowym uznaje średnią arytmetyczną z wartości średnich ważonych cen detalicznych oleju napędowego (zawierających wszelkie opłaty i podatki) w danym miesiącu. Wartość średniej ważonej obliczona jest na podstawie cen detalicznych obowiązujących u poszczególnych operatorów mających największy udział w rynku sprzedaży oleju napędowego w konkretnym kraju.

Ceny usług kurierskich są dodatkowo zróżnicowane w zależności od tego, czy mamy do czynienia z jednorazowym odbiorcą usługi czy też podmiotem, który nawiązał wcześniej stałą, długoterminową współpracę z danym usługodawcą kurierskim. Te ostatnie są bowiem negocjowane są z każdym klientem z osobna. Przy wycenie usług bierze się wtedy pod uwagę szereg czynników (wśród nich, przykładowo: szacowaną liczbę przesyłek w danym okresie, szacowaną liczbę przeładunków, szacowane koszty transportu i magazynowania, szacowany koszt monitorowania przesyłek itp.).

Innymi determinantami ukształtowania ceny usługi kurierskiej na danym rynku narodowym są konkretne wskaźniki ekonomiczne kraju, dla którego opracowywana jest strategia cenowa, takie jak: wysokość średniego i minimalnego wynagrodzenia za pracę, PKB per capita, wartość wskaźnika inflacji, stopa bezrobocia, wysokość podatków itp.

III.       DYSTRYBUCJA

Innym zagadnieniem o podstawowym charakterze, mającym bezpośredni wpływ na rynkowy sukces firmy kurierskiej w danym kraju jest właściwe (tj. dostosowane do specyfiki rynku narodowego) opracowanie i wdrożenie strategii dystrybucji usług.

W przypadku firm DHL Express oraz DPD można zdefiniować dwa główne kanały dystrybucji usług w krajach należących do Unii Europejskiej: bezpośredni oraz pośredni.

Kanał bezpośredni nazywany również zeropoziomowym, jest najkrótszym kanałem dystrybucji. Składa się z usługodawcy sprzedającego usługę kurierską bezpośrednio finalnemu nabywcy. Podstawową formą sprzedaży bezpośredniej w firmach DPD oraz DHL Express jest sprzedaż za pośrednictwem firmowych stron internetowych oraz sprzedaż telefoniczna. Firma DPD, od 2013 roku, oferuje również sprzedaż swych usług w punktach stacjonarnych, zlokalizowanych na terenie kraju, w którym usługi są świadczone. Punkty te umożliwiają skorzystanie z pełnej oferty usługowej firmy DPD dostępnej w danym kraju (prócz produktów potencjalnych), a także dają możliwość odebrania w nich przesyłki zamówionej u tego usługodawcy. Wykorzystanie kanałów bezpośrednich w działalności kurierskiej niesie za sobą określone korzyści: pełną kontrolę firmy kurierskiej nad sprzedażą oferowanych usług, cenami, poziomem usług świadczonych finalnym nabywcom; szybki, bezpośredni, niezakłócony, dwukierunkowy przepływ informacji rynkowych między usługodawcą a jego klientem; możliwość szybkiego dostosowania oferty rynkowej do zmian popytu w obsługiwanym segmencie rynku; relatywnie szybszy przepływ płatności za zakupione produkty; realizację przez usługodawcę pełnego zysku z tytułu sprzedaży produktów; możliwość nawiązania trwalszych więzi z klientem i wykształcenie grupy lojalnych nabywców.

W kanale pośrednim usługi kurierskie sprzedawane są przy pomocy pośredników krajowych, nazywanych brokerami usług kurierskich czy internetowymi platformami wysyłek. Taki pośrednik to typowy operator wirtualny, bowiem nie posiada on własnej infrastruktury logistycznej i 100% przyjętych zleceń przekazuje do realizacji typowej firmie kurierskiej. Zasadą działania takiego operatora jest to, iż w pierwszej kolejności nawiązanie współpracy z dużą firmą kurierską działającą na terenie konkretnego kraju. Następnie negocjuje on warunki umowy, podejmując zobowiązanie dostarczenia dużej liczby zleceń, jakie w wyniku swojej działalności przekaże firmie kurierskiej. Ta ostatnia, na podstawie deklaracji brokera, udziela mu wysokiego rabatu na swoje usługi. Kolejnym elementem działalności brokera jest pozyskiwanie, na własną rękę, zleceń od klientów. W tym celu tworzy najczęściej serwis internetowy, który umożliwia, co najmniej, przyjmowanie zleceń oraz płatności. Po otrzymaniu zapłaty od nadawcy, broker przekazuje całość zlecenia do realizacji firmie kurierskiej, z którą współpracuje. Od tej pory całość usługi niczym nie różni się od takiej samej bez pośredników.

IV.       PROMOCJA

Proces promocji określany jest jako[107]: 1) efekt informowania, perswazji i wpływu na decyzje konsumentów związane z aktem nabycia; 2) oddziaływanie na odbiorców produktów danej firmy, polegające na przekazywaniu im informacji, które mają w odpowiednim stopniu zwiększać wiedzę na temat towarów firm i samej firmy, w celu stworzenia dla nich preferencji na rynku. Jest to więc taki sposób komunikowania się firmy z otoczeniem, który w efekcie ma przyczynić się do zwiększenia popytu na towary sprzedawane przez daną firmę.

Powyższe definicje opisują promocję jako proces komunikacji lub zbiór specyficznych jej form. Ich cechą wspólną jest deklarowany cel, osiągany w wyniku komunikowania się, związany z określonym wpływem na preferencje adresata wobec przedmiotu komunikacji. Techniki promocyjne wykorzystywane są obecnie do kształtowania preferencji we wszystkich formach życia społecznego, także tych, które nie wiążą się bezpośrednio z danym obszarem rynku.[108]

Firmy kurierskie, by wyróżnić się na rynku, muszą znaleźć sposoby dotarcia do kontrahenta i nakłonienia go do wyboru swojej oferty. Aby dotrzeć do kontrahenta przedsiębiorstwa stosują konkretne narzędzia promocyjne, w szczególności działania reklamowe. To właśnie promocja, zarówno wizerunku firmy, jak i jej usług, ma bezpośredni wpływ na pobudzanie popytu na produkty kurierskie, a dzieje się to przez formowanie potrzeb odbiorców jednocześnie pobudzając popyt. Dodatkowo, działania promocyjne umożliwiają zaistnienie w masowej świadomości potencjalnych klientów podmiotom wchodzącym dopiero na nowy rynek. Co więcej, reklama informuje potencjalnych klientów o pozycji danej usługi.

Wśród narzędzi promocyjnych firm DPD oraz DHL Express najistotniejsze znaczenie mają reklama oraz działania z kategorii public relations.

W sferze reklamy, zarówno DPD, jak i DHL Express zrezygnowały ostatnio ze środków telewizyjnych i radiowych. Głównymi nośnikami reklamy są tutaj publikacje prasowe (w szczególności w periodykach branżowych) oraz sieć Internet. W tym drugim przypadku bannery reklamowe firm, czy też krótkie filmy w formacie flash dotyczące firmy (których kliknięcie powoduje przekierowanie na stronę domową przedsiębiorstwa), zamieszczane są przede wszystkim na największych portalach internetowych w krajach działalności przedsiębiorców oraz na stronach wortali branżowych, zajmujących się logistyką lub wyłącznie sektorem usług kurierskich. Reklamy firm obecne są również na portalu YouTube.com (na dedykowanych kanałach firm), co najpewniej związane jest z jego globalnym charakterem. Warto odnotować, iż w przypadku reklam internetowych, zarówno DPD, jak i DHL Express stosują formę wizualnej reklamy konkurencyjnej.

Za formę reklamy wizualnej należy też uznać oklejanie wozów firmowych, którymi kurierzy dokonują doręczeń przesyłek, logiem przedsiębiorstwa. Co symptomatyczne, flota jest zawsze utrzymana w kolorach firmowych. I tak, DHL Express korzysta wyłącznie z samochodów w kolorze żółtym, natomiast DPD – w kolorze białym. W barwy firmowe ubrani są również sami kurierzy dokonujący doręczenia, a ich odzież zawsze zdobi logo pracodawcy.

Stroje kurierów pełnią z resztą szereg ważnych funkcji. Przede wszystkim są wizytówką firmy. Kurier jest bowiem najczęściej jedynym pracownikiem przewoźnika, z którym klient spotyka się twarzą w twarz. Jego wygląd, ubiór i zachowanie mają duży wpływ na ocenę usługi i całej firmy przez klienta. Firmowy strój uwiarygadnia również kuriera w oczach klienta. Będzie miał on większą pewność, że jego przesyłka będzie bezpieczna, jeśli odbierze ją osoba ubrana w identyfikujący firmę uniform. Taki strój umożliwia również rozpoznanie kuriera danej firmy z daleka. 

Strój roboczy DHL jest w kolorystyce logo firmy, co świetnie wpływa na rozpoznawalność kurierów. Na kurtce z przodu oraz na czapce widnieje logo przewoźnika. Żywe kolory: czerwony i żółty, powodują, że jest to najbardziej rzucający się w oczy strój kurierski. Kontrast tych dwóch kolorów powoduje, że kurier jest zauważalny i kojarzony z dynamizmem, otwartością i energią. Czarne wykończenia kurtki dodają trochę elegancji do stroju. Kurtka wygląda na świetnie skrojoną i nie krępującą ruchów. Jej atutem są również duże kieszenie. Mimo że dzięki uniformowi kurierzy są doskonale rozpoznawalni, to dla pełnego bezpieczeństwa kurierzy posiadają specjalne identyfikatory, które są zobowiązani okazywać na życzenie klienta.

Strój kurierów DPD ma mało oryginalne barwy. Większość firm kurierskich używa koloru czerwonego i czarnego. Taka kolorystyka sprawia jednak, że kurier rzuca się w oczy i wygląda profesjonalnie. Bluza kurierów DPD posiada małe logo z przodu i dużo większe z tyłu, co jest dużym plusem w kwestii rozpoznawalności. Mocnym elementem stroju są również wygodne spodnie z dużymi kieszeniami. Zarówno bluza, jak i czapka są wykończone białymi elementami.

Ważnym elementem promocyjnym opisywanych podmiotów badawczych są ich domowe strony internetowe. Ich funkcjonowanie, prócz oczywistej roli wizytówki przedsiębiorstwa jaką pełnią, możemy uznać także jako narzędzie promocji sprzedaży. Zarówno na stronie domowej DPD, jak i DHL Express potencjalny klient może odnaleźć informacje dotyczące historii firmy, przedmiocie jej działalności, oferowanych usługach czy wreszcie cenniku tychże usług. Ważnym elementem tych stron jest istnienie formularza, za pomocą którego klient może złożyć zamówienie na konkretny produkt – usługę kurierską. Co istotne, strony posiadają dedykowane wersje językowe dla każdego konkretnego rynku narodowego, na którym funkcjonują.

Jednak najistotniejszym narzędziem w zakresie promocji badanych przedsiębiorstw jest sfera public relations. Celem stosowania PR przez DPD i DHL Express jest nakłanianie opinii publicznej do pozytywnego odbioru firm, popularyzowanie ich wśród klientów i przekonanie ich, że jest są to firmy lepsze od firm konkurencyjnych. Zabiegi PR firmy te stosują przede wszystkim w mediach społecznościowych. Oba podmioty mają swoje „fanpage” w serwisie Facebook, na którym prowadzona jest komunikacja z klientami. Za tę komunikację odpowiedzialne są wyspecjalizowane działy PR i marketingu przedsiębiorstw, stąd pewność, że będzie (i w rzeczywistości jest) ona prowadzona w sposób fachowy i rzetelny. Istotną informacją jest fakt indywidualizacji językowej „fanpagów” – dla każdego kraju, w którym prowadzona jest działalność usługowa przez którąkolwiek z firm utworzony został dedykowany profil przedsiębiorstwa prowadzony w języku narodowym. Kolejnym serwisem z dedykowanym językiem, na którym działają DPD i DHL Express jest Twitter. Na profilu umieszczane są również ciekawostki i linki do ciekawych artykułów.

Istotnym narzędziem public relations są również aktualności firmowe zamieszczane na stronach domowych przedsiębiorstw (w tym komunikaty prasowe rzeczników firm). Na stronach znajdziemy wpisy informujące czytelników o kierunkach rozwojowych firm oraz ciekawostki z zakresu funkcjonowania przedsiębiorstw.

Analizowane firmy kurierskie dbając o swój wizerunek i chcąc promować swoją markę często angażują się w sponsoring różnego rodzaju imprez i wydarzeń. Ważne jest jednak, aby rodzaj sponsorowanych wydarzeń miał związek z branżą kurierską. Dlatego bardzo popularne są wszelkiego rodzaju wyścigi i sporty, które przywodzą skojarzenia z szybkością, jedną z najważniejszych cech w usługach kurierskich. Firmy finansują również badania nad nowoczesnym sprzętem samochodowym czy dostarczają pomoc humanitarną w najodleglejsze zakątki świata.

Firma DHL angażuje się przede wszystkim w sponsoring sportu. W lutym 2011 roku została sponsorem Manchesteru United. To trafiony wybór, ponieważ herb drużyny jest utrzymany w tej samej kolorystyce, co logo firmy. Firma będzie świadczyć drużynie pełen zakres usług logistycznych do roku 2016. DHL będzie współpracował również z Fundacją Manchester United.

DHL został również Oficjalnym Partnerem Logistycznym Pucharu Świata w Rugby 2015. Firma odpowiada za dystrybucję biletów, doręczenie przesyłek ekspresowych oraz frachtowych krajowych i międzynarodowych, w tym sprzętu drużyn startujących w turnieju. Ciężarówki DHL w trakcie trwania tego turnieju przejadą ponad 30 tysięcy kilometrów.

Przewoźnik nie angażuje się jednak jedynie w sponsoring imprez sportowych. Jest również Oficjalnym Partnerem Logistycznym Fashion Week, czyli cyklu prestiżowych imprez i pokazów mody. Firma DHL jest odpowiedzialna za dostarczanie kolekcji projektantów mody na pokazy. W tym biznesie również ważna jest szybkość i niezawodność, co DHL stara się podkreślać.

Firma DPD zaangażowała się z kolei w konkurs fotograficzny. W tym przypadku jest to Grand Press Photo, stając się odpowiedzialna za relokację terytorialną kolekcji zdjęć.

DPD angażuje się również w działalność edukacyjną. Firma utworzyła wielojęzyczną stronę internetową skierowaną do dzieci w wieku przedszkolnym wyjaśniającą w formie zabawy, jak działa świat przesyłek kurierskich. Firma jest również sponsorem Europejskiej Olimpiady Logistycznej, jak również wspiera edukację kobiet w Nepalu.

DPD wpiera również potrzebujących w krajach, w których jest obecna. Przykładowo, w Polsce jest organizatorem Noworocznej Paczki DPD Polska, czyli zbiórki darów dla dzieci z nieuprzywilejowanych środowisk, wspiera akcję „Pajacyk”, organizuje transport noworocznych paczek firmy Wedel dla ubogich rodzin, wpiera również Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy w zakresie logistyki.

ROZDZIAŁ 3

Strategie ekspansji firm DPD i DHL Express na rynki krajów Unii Europejskiej

Największą swobodę międzynarodowej wymiany towarów, usług i czynników wytwórczych stwarza regionalna integracja gospodarcza. Polityka integracyjna obejmuje wspólnie prowadzone i zharmonizowane działania państw członkowskich danego ugrupowania, prowadzące do niwelowania barier i ujednolicania rynku, do tworzenia bardziej korzystnych warunków działania i rozszerzania współpracy podmiotów (obywateli, przedsiębiorstw), zlokalizowanych na terenie integrujących się krajów”. Obecnie funkcjonuje kilkanaście liczących się porozumień o regionalnej współpracy i integracji, przy czym za najistotniejsze uznać należy porozumienie statuujące organizację pannarodową, jaką jest Unia Europejska.

W myśl założeń Traktatu z Maastricht, inkorporowanych expressis verbis do Traktatu Lizbońskiego, Unia Europejska opiera się na unii ekonomiczno-walutowej, wyrażającej się w zniesieniu ceł wewnętrznych, przyjęciu wspólnej zewnętrznej taryfy celnej, swobodnego przepływu towarów, usług, osób i kapitału.

Podpisywane od 1991 roku przez kraje pretendujące do członkostwa w Unii Europejskiej tzw. Układy Europejskie rozpoczęło szereg procesów integracyjnych, które miały przygotować kraje kandydackie do wymagań wspólnego rynku. Rdzeniem podpisywanych układów stowarzyszeniowych były przede wszystkim postanowienia przewidujące utworzenie strefy wolnego handlu między Unią Europejską a państwami-sygnatariuszami, jak również zapisy usuwające ograniczenia w wymianie handlowej pomiędzy ww. podmiotami w zakresie przepływu towarów, usług i kapitału. Układy te zawarło 10 państwa z terenów Europy Środkowo-Wschodniej. W 1991 r. były to Polska i Węgry, w 1992 r. Rumunia i Bułgaria, w 1993 r. Czechy i Słowacja, w 1995 r. Litwa, Łotwa i Estonia, oraz w 1996 r. Słowenia.

Sektor usług TSL, w tym usług kurierskich, z natury mając charakter międzynarodowy, szybciej niż inne branże zaczął dostosowywać się do nowej rzeczywistości prawnej. Dzięki liberalizacji zasad prawnych dotyczących swobody przepływu kapitału między krajami „piętnastki” a krajami stowarzyszonymi, unijne podmioty gospodarcze sektora TSL coraz śmielej spoglądały na nowootwarte rynki zagraniczne w kontekście potencjalnych ekspansji zagranicznych.

Finalne poszerzenie Unii zlikwidowało granice i bariery celne w wymianie towarowej, a to silny stymulator wzrostu obrotów handlowych miedzy krajami członkowskimi. Od momentu akcesji dziesięciu nowych członków w 2004 r. rynek usług TSL uległ znaczącym zmianom we wszystkich państwach Unii Europejskiej. Zmiany te pogłębione zostały następnie rozszerzeniami składu państw członkowskich z lat 2007 i 2013.

Sektor usług kurierskich, tak jak cała branża TSL zdynamizował rozwój dostosowując swoją ofertę do wymagań zjednoczonej Europy. Na krajowym rynku liczba paczek w obrocie ekspresowym sięga 40 mln sztuk rocznie, czyli jedna paczka przypada średnio na statystycznego obywatela. W krajach UE ten wskaźnik wynosi ponad 5 sztuk na obywatela. Aby ocenić olbrzymie możliwości, jakie daje rozszerzona Unia, należy pamiętać, że jest to zintegrowany rynek ponad 450 mln mieszkańców. Procesy integracji intensyfikują wymianę towarową, czego przykładem może być Austria, gdzie po wejściu do Unii liczba wysyłanych paczek wzrosła dziesięciokrotnie.

Powyższe wskazuje, że głównymi motywami ekspansji dużych firm kurierskich na nowe państwa członkowskie były motywy rynkowe o charakterze strategicznym. Co oczywiste, podmioty sektora usług kurierskich dokonujące wejścia do krajów tzw. nowej Unii musiały być odpowiednio wzmocnione czynnikami wewnętrznymi, przede wszystkim o charakterze kapitałowym, ułatwiającymi przedsiębiorstwom KEP zajęcie silnej pozycji konkurencyjnej na nowych rynkach zagranicznych. Bariera kapitałowa uniemożliwiała jednocześnie wejście na nowe rynki drobnym usługodawcom działającym wyłącznie na rynkach krajowym konkretnego państwa „piętnastki”.

Perspektywa objęcia wpływami nowych rynków zagranicznych, która pojawiła się wraz z układami stowarzyszeniowymi oraz traktatami akcesyjnymi, jak również związana z nią chęć zwielokrotnienia zysków poprzez działalność na nienasyconych dotąd rynkach nie mogła pozostać niezauważona dla największych graczy europejskiego sektora usług kurierskich. Globalni giganci sektora KEP rozpoczęli wyścig o zdobycie dominacji na szerzej dotąd niedostępnych rynkach, co korelowało z resztą z wewnętrznym zapotrzebowaniem tychże rynków na kompleksowe usługi tego typu. Należy w tym miejscu postawić konstatację, iż choć europejscy liderzy usług kurierskich obejmowali swoimi strategiami ekspansji nowe rynki niemal równolegle, formy wejścia na te rynki były dość mocno zróżnicowane – zarówno w zależności od podmiotu wchodzącego, jak również od specyfiki rynku, na który ów podmiot wkraczał. Strategie wejścia firm kurierskich na nowe rynki musiały bowiem uwzględnić szereg newralgicznych wyborów, a wśród nich:

1. wybór momentu i kolejności wchodzenia na nowe rynki zagraniczne,
2. wybór formy działalności na rynkach zagranicznych,
3. określenie charakteru opracowanej strategii wejścia.

Prawidłowy wybór momentu i kolejności wchodzenia na nowe rynki zagraniczne przez firmy kurierskie stanowił narzędzie do zdobycia apriorycznej przewagi konkurencyjnej, czego konsekwencją mogła być późniejsza dominacja rynkowa oraz związana z nią szansa na uzyskanie przemożnego wpływu na późniejszy kształt i rozwój „zdobytego” rynku.

Dokonanie przedmiotowego wyboru wymagało rozpoznania przepisów prawnych funkcjonujących na docelowym rynku ekspansji, a więc wymagań stawianych zarówno samym usługom transportowym, jak i firmie kurierskiej (np. dotyczące funkcjonowania firmy, branżowe, związane z bezpieczeństwem, dotyczące ochrony środowiska, rozliczeń podatkowych i fiskalnych itp.).

Wybór momentu i kolejności wchodzenia na nowe rynki zagraniczne powinien zostać dokonany z uwzględnieniem oceny zasobów własnych konkretnej firmy kurierskiej.

Zasoby, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo kurierskie, stanowią jeden z najważniejszych czynników, decydujących o momencie ekspansji, wyborze konkretnego na rynku zagranicznego, któremu firma przyzna strategiczne pierwszeństwo, jak również o formie wejścia na ten rynek. Ocena powinna dotyczyć zarówno zasobów materialnych firmy, jak również niematerialnych, w skład których wchodzą m.in.: nazwa przedsiębiorstwa, tradycja, marka firmy, kontakty firmy czy kultura organizacyjna firmy. Zasoby przedsiębiorstwa obejmują więc zestaw wszystkich elementów kształtujących wartość firmy na rynku usług kurierskich i współtworzących jego pozycję konkurencyjną.

Zasoby te, ujmowane w wymiarze zarówno bezwzględnym, jak i relatywnym, stanowią również determinantę wyboru formy wejścia na nowy rynek przez firmę kurierską. Prócz oceny zasobów własnych, do podstawowych kryteriów wyboru strategii (formy) wejścia firmy kurierskiej na nienasycony jeszcze zagraniczny rynek usług KEP zaliczyć należy: zakres zaangażowania kapitału, zakres zaangażowania zarządzania, zakres kontroli, zakres ryzyka oraz zakres potencjału zysku.

Z uwagi na specyfikę usługi kurierskiej, strategia wejścia firmy kurierskiej na nowy rynek przyjąć może zasadniczo jedynie formę kapitałową – bezpośredniej inwestycji zagranicznej, tj. lokaty kapitału na nowym rynku zagranicznym dokonywanej dla podjęcia tam działalności gospodarczej w zakresie świadczenia usług kurierskich od podstaw lub nabycia praw własności do istniejącego krajowego przedsiębiorstwa kurierskiego w skali umożliwiającej bezpośredni udział w zarządzaniu.

Podstawowymi formami dokonywania inwestycji bezpośrednich dostępnymi dla usługodawców kurierskich są:

1)         inwestycje typu greenfield, a więc inwestycje „od podstaw”,

2)         inwestycje typu brownfield, a więc nabycie praw własności do już istniejącego krajowego przedsiębiorstwa kurierskiego;

3)         inwestycje typu joint-venture, a więc tworzenie przez kapitał zagraniczny w kraju goszczącym wraz z kapitałem lokalnym odrębnego podmiotu prawnego świadczącego usługi kurierskie.

Firma kurierska decydująca się na inwestycję typu greenfield może skorzystać z trzech zasadniczych form inwestycyjnych:

a)         przedstawicielstwa zagranicznego, którego funkcję może spełniać oddział, biuro lub agencja;

b)         filii zagranicznej,

c)         spółki kapitałowej podmiotu zagranicznego.

Przedstawicielstwo stanowi jednostkę organizacyjną, która nie ma osobowości prawnej w kraju jego usytuowania, zatem jest podmiotem prawa kraju obcego. Stanowi ono integralną część przedsiębiorstwa macierzystego i w całości jemu podlega. Funkcjonuje wyłącznie na zasadach wynikających z udzielonego pełnomocnictwa przez firmę macierzystą.

Filia, odmiennie niż w przypadku przedstawicielstwa, ma osobowość prawną kraju przyjmującego i podlega kontroli aparatu finansowego oraz jurysdykcji kraju goszczącego, będąc jednocześnie pod kontrolą ekonomiczną podmiotu prawa innego kraju. Filie aktywnie uczestniczą w operacjach kapitałowych, a przedsiębiorstwo macierzyste ponosi odpowiedzialność za zobowiązania filii jedynie do wysokości zainwestowanego majątku.

Spółka kapitałowa podmiotu zagranicznego, powoływana w formie spółki akcyjnej lub spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, stanowi byt prawny, w którym większość udziałów lub akcji należy do podmiotu ją powołującego, a więc – w przypadku stanowiącym przedmiot tego rozdziału – do firmy kurierskiej dokonującej ekspansji na nowy rynek, będącej spółką dominującą w stosunku do powołanego podmiotu. Spółka dominująca może wykonywać w stosunku do spółki zależnej wszelkie prawa, jakie wynikają z posiadanych przez spółkę dominującą akcji (udziałów) a także wpływać na decyzje w spółce zależnej poprzez posiadanych członków rady nadzorczej, a w przypadku zawarcia umowy o zarządzanie spółką zależną, również poprzez wprowadzenie swoich członków zarządu do spółki zależnej, i de facto zarząd ta spółką.

Firma kurierska decydująca się na inwestycję typu brownfield może skorzystać z dwóch zasadniczych form inwestycyjnych:

a)         fuzji,

b)         przejęcia.

Fuzja jest dobrowolnym łączeniem się dwóch lub więcej autonomicznych przedsiębiorstw, które są względem siebie konkurentami, dostawcami, producentami, bądź klientami. Przedsiębiorstwa te w wyniku połączenia tworzą nową spółkę. Fuzja może nastąpić przez przeniesienie całego majątku spółki przejmowanej na spółkę przejmującą za udziały lub akcje, które spółka przejmująca wydaje wspólnikom spółki przejmowanej, a także przez zjednoczenie tzn. przez zawiązanie spółki kapitałowej, na którą przechodzi majątek wszystkich łączących się spółek za udziały lub akcje nowej spółki.

Przejęcie jest to uzyskanie kontroli nad przedsiębiorstwem. Najczęściej polega na tym, że przedsiębiorstwo przejmuje taką ilość akcji, że przedsiębiorstwo przejmowane jest całkowicie zależne od firmy przejmującej.

Strategie wejść firmy DHL Express na nowe rynki europejskie skorelowane zostały z ogólnymi celami strategicznymi firmy oraz jej indywidualnym statutem gospodarczym.

Nie ulega bowiem wątpliwościom, iż DHL Express stanowi przykład przedsiębiorstwa transnarodowego. Oznacza to, iż istotą działal­ności tej organizacji jest ekspansja gospodarcza na drodze podejmowania bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Formuła wykorzystywanej strategii wejścia na nowe rynki europejskie, jak również sam czas wejścia stanowiły niewątpliwie siłę napędową i katalizator procesów, które w istotny sposób zmodyfikowały podstawowe parametry międzynarodowego środowiska usługodawców logistycznych świadczących usługi kurierskie, implikując transformację pozycji i ról poszczególnych podmiotów funkcjonujących w jego ramach na płaszczyźnie europejskiej, a także zmianę charakteru ich wzajemnych relacji.

W związku z powyższym można zaryzykować stwierdzenie, iż decyzje o formie wejścia na nowe rynki zostały w przypadku tego podmiotu poddane procesowi standaryzacji objawiającemu się uniezależnieniem decyzji strategicznej dotyczącej zagranicznej ekspansji od ogółu zmiennych makro- i mikroekonomicznych.

Swoją obecną pozycję DHL zbudował dzięki umiejętnej strategii rynkowej, polegającej na wczesnym wchodzeniu na rynek, przejmowaniu dobrych firm krajowych oraz globalnej polityce marketingowej. Mottem działań ekspansyjnych przedsiębiorstwa na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku było: „first in – last out”, co w wolnym tłumaczeniu znaczy „pierwsi na wejściu (rynkowym) – ostatni na wyjściu”.

Strategię wejścia firmy DHL na nowe rynki europejskie można analizować pod kątem ekspansji przestrzennej oraz wybranej sekwencji organizacyjno-czasowej.

W przedmiocie aspektu organizacyjno-czasowego strategii wejścia na nowe rynki europejskie, DHL Express zastosował, opisaną w rozdziale pierwszym, tzw. strategię polewaczki oznaczającą równoczesną ekspansję na kilku nowych rynkach zagranicznych. Firma wykorzystała, panujące w państwach Bloku Wschodniego w połowie lat osiemdziesiątych XX wieku, sprzyjające warunki do opanowania części tworzącego się jeszcze rynku usług tego typu, a rezultatem tego było utworzenie w 1984 roku sieci przedstawicielstw w tych krajach. Tym samym marka DHL, jako pierwsza globalna marka kurierska, pojawiła się równocześnie na rynku polskim, czechosłowackim, rumuńskim oraz węgierskim. Oczywiście wejście tego typu, w warunkach gospodarki reglamentowanej oraz planowanej, jaka wówczas panowała w wymienionych krajach, stanowiło bardziej zabieg marketingowo-wizerunkowy, aniżeli działanie nastawione na zysk. Nie można się temu dziwić, biorąc pod uwagę wewnętrzne uwarunkowania rynkowe panujące wówczas na tych rynkach, charakteryzujące się niemalże całkowitym monopolem przedsiębiorstw państwowych w sektorze usług doręczeń. Niemniej, powzięta wówczas decyzja stanowiła krok milowy w rozwoju przedsiębiorstwa na wymienionych powyżej rynkach – umożliwiła ona dotarcie do zbiorowej świadomości społeczeństw socjalistycznych informacji o marce DHL, czyniąc tym samym fundament pod właściwą ekspansję firmy dokonaną już w warunkach gospodarki rynkowej.

Właściwe wejście firmy DHL na rynek polski, czeski, słowacki, węgierski oraz rumuński związane było z zawarciem przez te kraje układów stowarzyszeniowych ze Wspólnotami Europejskimi, a tym samym z liberalizacją przepisów dotyczących swobodnego przepływu towarów, usług, osób i kapitału między krajami „piętnastki” a krajami zeń stowarzyszonymi. W kształtowaniu strategii wejścia oraz strategii obecności przedsiębiorstwa na rynku państw Europy Środkowo-Wschodniej wykorzystana została bezsprzecznie jedna z propozycji strategii przedsiębiorczych wg P. Druckera – bycia pierwszym i najsilniejszym. Zastosowana koncepcja korelowała z resztą z przywołanym już wyżej mottem ekspansyjnym firmy DHL dotyczącym momentu wejścia na nowy rynek. Stosując tę strategię firma dążyła do zajęcia wiodącej pozycji, a nawet do zdominowania rynku – tworzącego się dopiero – usług kurierskich w wymienionych powyżej krajach. Być pierwszym i najsilniejszym to niewątpliwie domena działania firm mocno zglobalizowanych, ugruntowanych w swej pozycji na poszczególnych rynkach, stąd nie może dziwić wybór tej właśnie koncepcji przez DHL. Przedsiębiorstwo jasno określiło zasięg terytorialny planowanej ekspansji zagranicznej, dysponując przy tym niezbędnymi zasobami do jej realizacji. Formą wejścia firmy DHL na nowootwarte rynki były inwestycje typu greenfield, a konkretniej – utworzenie w państwach docelowych spółek kapitałowych („spółek-córek”) funkcjonujących jako spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. W układzie czasowym strategia wejścia na opisywane rynki przez DHL przyjęła formę wejścia pionierskiego, bowiem przez wejście na nowe rynki firma wprowadzała na nie nowe, nieznane dotychczas produkty, wnosiła nowe rozwiązania organizacyjne i technologiczne oraz kapitał, co miało zapewnić jej przewagę konkurencyjną już na starcie działalności na nowym rynku. Uzasadnia to również wybór inwestycji typu greenfield jako formy wejścia na nowe rynki, bowiem DHL dążył do tego by już od początku przedsięwzięcia na konkretnym rynku zagranicznym mieć wpływ na optymalizację jego rozmiarów i struktury oraz możliwość adaptacji do wymogów technicznych i ekono­micznych.

I tak, wraz z podpisaniem kolejnych układów stowarzyszeniowych, w krajach-sygnatariuszach powstały kolejno:

- w Polsce, w 1991 roku, DHL International (Poland) sp. z o.o.,

- na Węgrzech, w 1991 roku, DHL International (Hungary) kft.,

- w Rumunii, w 1992 roku, DHL International (Romania) SRL,

- w Czechach, w 1993 roku, DHL International (Czech Republic) s.r.o.,

- na Słowacji, w 1993 roku, DHL International (Slovakia) spol. s r.o.

Należy jednak zauważyć, iż – wbrew przyjętej standaryzacji strategii wejść na rynki Europy Środkowo-Wschodniej – firma DHL pojawiła się w Czechach i na Słowacji przed podpisaniem przez te kraje umów stowarzyszeniowych. Było to efektem funkcjonowania tych krajów do końca 1992 roku w formie republiki federacyjnej Czech i Słowacji (Czechosłowacji) z jednej strony i związanymi z tym przedłużającymi się negocjacjami pomiędzy tymi krajami a Wspólnotą w przedmiocie warunków stowarzyszenia z drugiej strony. Pierwotna koncepcja zakładała bowiem podpisanie przez Czechosłowację Układów Europejskich wraz z Polską i Węgrami w roku 1991. Zmiana okoliczności faktycznych wymusiła na firmie DHL podjęcie działań adaptacyjnych, których celem było wejście na rynek czechosłowacki w pierwotnym terminie. Oczywistym było, iż – w związku z ograniczeniami rynku wewnętrznego w Czechosłowacji – forma wejścia na ten rynek jako kapitałowej spółki prawa handlowego opartej o formułę ograniczonej odpowiedzialności nie wchodziła w grę. DHL zmuszony został do opracowania swoistej strefy kompromisu pomiędzy wymogami i przesłankami standaryzacji strategii wejść na nowe rynki Europy Środkowo-Wschodniej, z jednej, i adaptacji tejże strategii do warunków czechosłowackich z drugiej strony. Decyzja adaptacyjna stanowiła bowiem o możliwości rozwoju zarówno przedsiębiorstwa, jak i nabywców, a także – szerzej – jego otoczenia na czechosłowackim rynku narodowym.

W 1991 r. DHL podjęło decyzję o wejściu na rynek czechosłowacki przez nabycie 51% udziałów w lokalnym przedsiębiorstwie świadczącym usługi doręczeniowe oraz transportowe – firmie ZAS s.r.o. Była to typowa inwestycja typu brownfield oparta o mechanizm przejęcia istniejącego podmiotu poprzez zakup udziałów w liczbie umożliwiającej uzyskanie całkowitej kontroli nad przejmowanym przedsiębiorstwem. W rok później, w związku z dynamicznie postępującymi procesami podziału Czechosłowacji na dwa odrębne bytu państwowe, DHL zdecydowało się na wyodrębnienie z praskiej ZAS s.r.o. podmiotu o nazwie ZAS Nitra spol. s.r.o. z siedzibą w Bratysławie. Decyzja ta była kluczowa dla obecności marki DHL na obu rynkach państwowych po podziale Czechosłowacji dokonanym w dniu 1 stycznia 1993 r.

Wraz z podpisaniem przez Czechy i Słowację Układów Stowarzyszeniowych ze Wspólnotą Europejską DHL zdecydowało się, śladem Polski, Węgier i Rumunii, na powołanie do życia w tych krajach kapitałowych spółek-córek funkcjonujących pod szyldem DHL. W ten sposób powstały DHL International (Czech Republic) s.r.o. oraz DHL International (Slovakia) spol. s r.o., co stanowiło powrót do koncepcji standaryzacji strategii wejść na rynki Europy Środkowo-Wschodniej przez DHL. Problem współistnienia na rynku czeskim i słowackim dwóch odrębnych podmiotów świadczących ten sam typ usług i należących dodatkowo do tego samego właściciela DHL rozwiązało w ten sposób, iż usługi kurierskie świadczone przez firmy ZAS s.r.o. oraz ZAS Nitra spol. s.r.o. ograniczono wyłącznie do rynku krajowego, podczas gdy DHL International (Czech Republic) s.r.o. oraz DHL International (Slovakia) spol. s r.o. odpowiedzialne były za świadczenie usług międzynarodowych oraz obsługę klientów korporacyjnych na terenie danego kraju. Finalnie, do 1996 roku, DHL objął 100% udziałów w firmach ZAS s.r.o. oraz ZAS Nitra spol. s.r.o., po czym wcielił je w struktury, odpowiednio, DHL International (Czech Republic) s.r.o. oraz DHL International (Slovakia) spol. s r.o.

Za główne przesłanki opisanej powyżej ekspansji firmy DHL na nowe rynki Europy Środkowo-Wschodniej należy uznać potencjalne korzyści z obecności na tych rynkach wynikające m.in. z:

• otwarcia rynków docelowych na inwestycje zagraniczne,
• wielkości rynków docelowych,
• koniunktury gospodarczej na rynkach docelowych,
• szans na zmonopolizowanie nowopowstających rynków usług kurierskich w tych krajach,
• ograniczoną konkurencję lokalną,
• doświadczenia międzynarodowego firmy.

W przedmiocie zasad i form zamierzonej obecności na nowych rynkach zagranicznych, wpisana w strategię ekspansji strategia konkurowania na nich opracowana i wdrażana przez DHL była również, co do zasady, zestandaryzowana, przybierając postać strategii dualnej (a więc łączącej cechy strategii policentrycznej oraz globalnej).

Wymiar zestandaryzowanej strategii globalnej obejmował przede wszystkim portfolio podstawowych (ich unifikacja) produktów oraz zakres i rodzaj działań promocyjnych, podczas gdy zestaw działań rynkowych oraz katalog produktów poszerzonych i potencjalnych objęty został adaptacyjną strategią policentryczną.

Ze względu na pionierski charakter wejścia na nowe rynki Europy Środkowo-Wschodniej, strategia obecności i konkurowania na tych rynkach przez DHL została oparta o strategię lidera, w ramach której firma dążyła (i wciąż dąży) do bycia jedyną lub jedną z niewielu pozostałych w branży przesyłek kurierskich na konkretnym rynku narodowym. Działania podejmowane przez DHL w omawianym zakresie uwzględniały „aktywa pozycji rynkowej” tego przedsiębiorstwa takie jak: aktualny udział w rynku, atrakcyjność i cenowa pozycja produktów, rozległość i sprawność systemu dystrybucji, aktywa promocyjne, a zwłaszcza siła i potencjał marki produktów i rynkowy wizerunek przedsiębiorstwa. Celem nadrzędnym było uzyskanie przywództwa rynkowego, a narzędziami do jego realizacji miały być (i wciąż są) nakłady inwestycyjne, cenowe, marketingu itp., które prowadzić miały do zwiększenia udziału firmy w krajowym rynku usług kurierskich.

Działania podejmowane przez DHL uwzględniały charakterystykę konkretnego rynku narodowego, definiowaną przez takie wskaźniki jak rozmiary rynku, potencjał i dynamikę jego wzrostu, struktury i zasadnicze atry­buty obsługiwanego segmentu rynku oraz strukturę i natężenie układów konkurencyjnych w sektorach działania przedsiębiorstwa.

W tym przypadku podstawą formułowania strategii obecności i konkurowania firmy DHL na nowych rynkach Europy Środkowo-Wschodniej były jej rozpoznawalność, odmienność, różnorodność i unikatowość oraz posiadanie takich zasobów i umiejętności, które zapewnią firmie osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Omawiana strategia przyjęła formę:

1. strategii aktywnej, tj. uprzedzającej działania firm konkurencyjnych na danym rynku narodowym (np. przez podejmowanie działań konsolidacyjnych),
2. strategii różnicowania oferty w stosunku do oferty konkurentów, związaną z tworzeniem nowych odmian tego samego produktu (np. przez wprowadzenie jako pierwsza firma w Polsce, Czechach, Rumunii, Słowacji i na Węgrzech systemu monitoringu nadanych przesyłek),
3. strategii typu „pull” opartej o agresywne kreowanie popytu i kształtowanie świadomości klientów (np. przez intensyfikację działań promocyjnych),
4. strategię konsolidacji rynku przez przejmowanie narodowych firm kurierskich o zasięgu krajowym.

Celem konsolidacji rynków na drodze przejęć jest przede wszystkim uzyskanie udziału w rynku podmiotu przejmowanego. Jako przykłady realizacji tej strategii przez DHL na omawianym obszarze terytorialnym należy przywołać:

a)         przejęcie przez DHL International (Hungary) kft. w 1993 roku węgierskiej spółki segmentu KEP Furgefutar kft,

b)         przejęcie przez DHL International (Romania) SRL w 1995 roku rumuńskiej spółki kurierskiej Capital Express Bucaresti SRL,

c)         przejęcie przez DHL International (Hungary) kft. w 1999 roku węgierskiej spółki państwowej działającej na rynku doręczeń ekspresowych Hungarocamion kft., w wyniku czego DHL International (Hungary) kft. zmienił nazwę na DHL Magyarorszag kft.,

d)         przejęcie przez DHL International (Czech Republic) s.r.o. w 2001 roku czeskiego operatora logistycznego świadczącego usługi kurierskie w największych miastach Czech (i pomiędzy nimi), spółki Nedlloyd s.r.o.,

e)         przejęcie przez DHL International (Poland) sp. z o.o. w 2002 roku spółki Servisco sp. z o.o. świadczącej krajowe usługi kurierskie i ekspresowe,

f)         przejęcie przez DHL Express Cesko s.r.o. w 2006 r. specjalizującej się w obsłudze klientów z branż IT, farmaceutycznej oraz przemysłu elektronicznego spółki kurierskiej PPL s.r.o.

Na zakończenie należy odnotować, iż w 2004 r., w ramach zainicjowanego przez DHL programu STAR, w 220 krajach, w których działał DHL, była integracja firm należących do grupy. Proces zmian „Jedna marka – jedno oblicze dla Klienta” – zachodził również w omawianych krajach, stąd zmiana nazwy spółek-córek firmy DHL na:

®    DHL Express Polska sp. z o.o. w Polsce,

®    DHL Express Cesko s.r.o. w Czechach,

®    DHL Express Slovensko spol. s .r.o. na Słowacji,

®    DHL Express Magyarorszag kft. na Węgrzech,

®    DHL Express Romania SRL w Rumunii.

Inaczej, pod względem strategicznym, przebiegała ekspansja na nowe rynki europejskie firmy DPD. Przede wszystkim zauważyć należy, iż wejście tego usługodawcy nie było zestandaryzowane – każdorazowo o samym wejściu, jak i o jego formie decydował szereg czynników natury rynkowej, mikro – i makroekonomicznej, politycznej oraz

Strategie wejścia firmy DPD na poszczególne rynki Europy Środkowo-Wschodniej uzależnione były od rozmiarów, potencjału i dynamiki wzrostu tychże rynków, a także od istnienia (lub nie) barier natury polityczno-prawnej. DPD, w przeciwieństwie do DHL, oczekiwało z wdrożeniem swoich strategii wejścia na nowe rynki europejskie do czasu uzyskania pełnej akcesji w Unii Europejskiej przez kraje rynków docelowych.

Sama strategia wejścia firmy DPD na nowe rynki europejskie przybrała charakter strategii kombinowanej. W pierwszej fazie internacjonalizacji na omawianym obszarze geograficznym przedsiębiorstwo weszło na rynek jednego kraju (Czech) celem zdobycia doświadczeń, umoc­nienia i zdyskontowania swojej pozycji z rynku macierzystego. Obecność na tym rynku („przyczółku”) stałą się przesłanką dalszej ekspansji na rynki innych państw europejskich na podstawie strategii „kaskady” oznaczającej stopniowe, fazowe wchodzenie na rynki zagraniczne w określonej kolejności i sekwencji czasowej. Każdy nowy rynek był tutaj przez DPD traktowany w sposób odmienny od pozostałych, często zindywidualizowany, wymagający wyboru odpowiedniej formy wejścia nań.

O kierunku i formie strategii wejścia na konkretny rynek zagraniczny firmy DPD decydowały każdorazowo:

            a)         zasoby firmy,

            b)         charakterystyka rynku potencjalnej ekspansji,

c)         potencjalna efektywność ekspansji definiowana przez konkurencyjność rynku oraz przewidywane zyski z ekspansji,

d)         kapitał.

Warunkiem międzynarodowej ekspansji firmy DPD było także posiadanie pewnych specyficznych atutów, które sprawiały, że przedsiębiorstwo posiadało trwałą przewagę konkurencyjną nad innymi podmiotami na rynku ekspansji. Jej wewnętrzne źródła były różne, w zależności od konkretnego rynku: finansowe, organizacyjne, technologiczne, marketingowe itp. Należy pamiętać, że wdrożenie kapitałowych form wejścia na rynek zagraniczny (a tylko te zdają się być dostępne dla firm kurierskich) wiąże się z koniecznością ponoszenia dodatkowych kosztów (nie tylko utworzenia majątku za granicą, ale także uzyskania informacji, dostosowania, szkoleń, itp.) oraz trudnościami o charakterze organizacyjnym. Stanowiło to znaczną barierę wejścia, na której pokonanie mogły sobie pozwolić tylko najsilniejsze podmioty. Stąd też strategia wejścia firmy DPD na nowe rynki europejskie uwzględniała przede wszystkim pełną eliminację barier organizacyjnych (z chwilą uzyskania członkostwa w Unii Europejskiej przez kraje stowarzyszone). Do tego czasu DPD skupiało się na zwiększaniu udziałów w krajach swojej dotychczasowej obecności, co w konsekwencji generowało dodatkowy kapitał i zasoby, których wartość była nieoceniona w momencie podjęcia strategicznej decyzji o wejściu na nowy rynek.

Najważniejszym czynnikiem decydującym o formie internacjonalizacji na konkretnym nowootwartym rynku była jednak kontrola nad inwestycją, przy założeniu, że nie istnieją żadne przeszkody natury prawnej w podejmowaniu wszystkich form ekspansji zagranicznej, a rynek jest wystarczająco chłonny, aby każda z tych form miała szansę powodzenia.

Pierwszym krajem-sygnatariuszem Układów Europejskich, na rynku którego pojawiło się DPD były Czechy. W tym przypadku przedsiębiorstwo wybrało przedstawicielstwo jako formę wejścia i ekspansji na omawiany rynek. I tak, już w 1994 roku, w Pradze utworzone zostało przedstawicielstwo DPD na rynku czeskim. Spółka funkcjonowała w tej formie dość krótko, bo już po roku założona została spółka-córka firmy DPD – DPD Cestina s.r.o. Podstawowe korzyści z założenia w Czechach własnej spółki-córki wyrażały się dla DPD w samodzielnym zarządzaniu, kształtowaniu własnych koncepcji funkcjonowania i rozwoju, sprawowaniu pełnej odpowiedzialności i braku konfliktów interesów z partnerami. Dodatkowo, inwestycja w Czechach stanowiła idealną bazę dla dalszej ekspansji przedsiębiorstwa na pozostałe rynki Europy Środkowo-Wschodniej.

Dalsze inwestycje w rejonie Europy Środkowo-Wschodniej firmy DPD zostały zahamowane aż do roku 2002, kiedy to przedsiębiorstwo utworzyło przedstawicielstwo na Słowacji. Przekształcenie przedstawicielstwa w spółkę-córkę nastąpiło już po uzyskaniu przez Słowację akcesji do Unii Europejskiej – w połowie 2004 r.

Również w 2002 r. firma DPD pojawiła się na rynku polskim, poprzez inwestycję bezpośrednią w spółkę Masterlink Express sp. z o.o. Od tego roku Masterlink Express sp. z o.o. stało się przedstawicielem firmy DPD w Polsce. Od maja 2004 firma DPD stała się jedynym właścicielem Masterlink poprzez wykup całości udziałów firmy, należących do tej pory do Grupy Poczty Szwedzkiej. W 2007 roku firma oficjalnie zmieniła nazwę na DPD Polska sp. z o.o. Pozwoliło to na dalszy dynamiczny rozwój, doskonalenie serwisu i poszerzanie zakresu oferowanych usług.

Kolejnym krajem, w którym DPD zdecydowało się na inwestycję bezpośrednią były Węgry. W 2003 r. powstało tam przedsięwzięcie joint venture, w którym stronami były DPD oraz lokalny operator rynku kurierskiego – firma Lagermax kft. Nowy byt rynkowy nazywał się DPD Magyarorszag kft., a udziały w nim rozdzielone zostały po 50% na rzecz podmiotów DPD oraz Lagermax kft. Transakcja joint venture miała tu charakter projektu greenfield, czyli tworzenia danego przedsięwzięcia od początku poprzez określenie struktury prawnej, majątkowej i organizacyjnej oraz dalszą współpracę stron w zakresie wspólnej inwestycji. Podstawową przesłanką podjęcia przedsięwzięcia było tu uzyskanie dostępu do rynku przez DPD, ale również przejęcie udziałów w rynku firmy Lagermax kft., jak również bazy klientów tejże firmy. W pierwszym kwartale 2005 r. DPD odkupiło od Lagermax kft. wszystkie posiadane przez tę spółkę udziały, stając się tym samym jedynym właścicielem spółki DPD Magyarorszag kft.

Na rynku rumuńskim DPD pojawiło się w roku 2008 poprzez przejęcie jednego z liderów rumuńskiego rynku usług kurierskich – firmy Pegasus Courier. Od chwili przejęcia firma DPD działa na rynku rumuńskim poprzez swoją spółkę-córkę – DPD Romania SRL. Wybór przedsiębiorstwa do przejęcia nie był tutaj przypadkowy – DPD nabyło bowiem firmę o dobrej reputacji i cenionej marce na lokalnym rynku usług kurierskich, której udziały w rynku rumuńskim na dzień przejęcia wynosiły ok. 14%, co dawało przejmowane spółce trzecie miejsce wśród wszystkich firm kurierskich na rynku rumuńskim.

Z punktu widzenia sposobu ekspansji na rynki europejskie przedsiębiorstwo realizowało strategię koncentracji rynkowej, która polega na powolnym i systematycznym zwiększaniu liczby rynków na których przedsiębiorstwo prowadzi działalność. Strategie w odniesieniu do konkretnych krajów nabrały charakteru wklęsłego, opierającego się o powolne wejście na rynki, przy czym – w toku działalności – następuje intensyfikacja działań ekspansyjnych.

Strategia wejścia DPD na rynek polski, węgierski oraz rumuński opierała się o tezę, iż wejście w funkcjonującą w danym kraju jednostkę organizacyjną będzie dla DPD korzystne ze względu na szybkie wejście na rynek, wyeliminowanie konkurenta oraz pozyskanie nowoczesnej technologii lokalnej. Natomiast budując nowy zakład w Czechach czy na Słowacji DPD mogło od początku dostosować go do technicznych i ekonomicznych wymogów przedsiębiorstwa. Jednocześnie zauważyć należy, iż strategia wejścia na rynek czeski miała w przypadku DPD charakter wejścia wczesnego, której celem było zdominowanie tego rynku oraz zwalczanie silnej pozycji pioniera (DHL). W przypadku pozostałych rynków DPD zastosowało strategię wejścia późnego, polegającą na powielaniu działań wcześniej zachodzących, wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań oraz dążeniu do konsolidacji rynku poprzez fuzje i przejęcia.

Strategia obecności firmy DPD na nowych rynkach europejskich przyjęła charakter strategii zestandaryzowanej, opartej na następujących strategiach cząstkowych:

1.         strategii kreatywnej, wyrażającej się w podejmowaniu działań innowacyjnych, uprzedzających działania firm konkurencyjnych (np. poprzez tworzenie sieci punktów dystrybucyjnych określanych jako „strefy paczki”).

2.         strategii różnicowania oferty w stosunku do oferty konkurentów, przy czym podstawowym założeniem strategii było tutaj „wykreowanie klienta” i stworzenie popytu; w przypadku DPD ta strategia cząstkowa oparta została o ciągłą modyfikację produktu, wprowadzanie na dany rynek nowych produktów, unowocześnianiu form dystrybucji towarów i urozmaiceniu promocyjnych działań.

3.         strategii empirycznej, zakładającej, że źródła sukcesu dotychczasowych działań internacjonalizacyjnych firmy pozwalają na ciągłość jego rozwoju w przyszłości; w przypadku tym formułowanie strategii obejmuje ciągłe jej dopasowywanie do zmieniających się warunków na danym rynku.

4.         strategii zmiany ekonomicznych właściwości produktu lub rynku poprzez tworzenie nowych użyteczności dla klienta, redefinicję w sposobie ustalenia ceny produktu oraz dostosowanie się do społecznych i ekonomicznych  realiów klienta.

5.         strategii pretendenta rynkowego, a więc firmy, która zajmuje dalsze miejsce w udziałach konkretnym rynku, a mimo to podejmuje działania mogące poprawić własną pozycję rynkową; realizując omawianą strategię cząstkową DPD koncentruje się na dwóch zasadniczych aspektach ofensywnych: ataku frontalnym obejmującym udziały w rynku w segmencie obsługi e-commerce oraz ataku wymijającym obejmującym przeskok do nowych technologii w celu wsparcia istniejących produktów firmy.

6.         strategii policentrycznej, zakładającej decentralizację struktur organizacyjnych i procesów decyzyjnych w poszczególnych jednostkach zagranicznych należących do DPD.

7.         strategii konsolidacji rynku przez przejmowanie narodowych firm kurierskich o zasięgu krajowym (jak w przypadku przejęcia w 2015 r. przez DPD Polska sp. z o.o. jednej z największych polskich firm kurierskich – Siódemki S.A.)

W praktyce funkcjonowania DPD na nowych rynkach europejskich przedsiębiorstwo dążyło do znalezienia rozwiązania optymalnego (najlepszego), dla którego warunkami brzegowymi są konkretne, rzeczywiste potrzeby i preferencje nabywców, cechy produktu, zasoby i sytuacja rynkowa i finansowa oraz charakter politycznych, prawnych, ekonomicznych, społecznych i rynkowych uwarunkowań swojej działalności. Podejście to przypomina myśl P. Barnevika: „myśl globalnie, działaj lokalnie”, w której pierwszy człon odnosi się do całościowej strategii korporacji, do myślenia o swoim biznesie w kategoriach kompleksowych i szerokich, globalnych uwarunkowań, natomiast drugi do zarządzania operacyjnego poprzez nawiązanie do lokalnych, konkretnych warunków miejsca i czasu.

Podejście to zostało nieco zrewidowane w 2015 roku, kiedy to DPD zmieniła swój rynkowy wizerunek wraz ze wszystkimi podmiotami działającymi na rynku europejskim, które objęte zostały nową identyfikacją wizualną. Wynika to z nowej strategii właściciela marki, a wprowadzone zmiany są efektem nowego, opartego na bliskim partnerstwie biznesowym podejścia do obsługi klienta, koncentracji na potrzebach konsumenta i ściślejszej integracji pomiędzy spółkami-córkami DPD. Priorytetem dla DPD w odniesieniu do wprowadzonych zmian jest zapewnienie jednolitych standardów obsługi klienta we wszystkich krajach grupy. Konsekwencją przyjęcia tych założeń jest przekonanie o możliwości funk­cjonowania na rynkach międzynarodowych na podstawie jednej, zestandaryzowanej strategii obecności. Zasadniczą przesłanką tego podejścia jest proces globalizacji ze swoimi uwarun­kowaniami, przyczynami i konsekwencjami dla zachowań konsumentów i strate­giami funkcjonowania przedsiębiorstw konkurencyjnych.

ZAKOŃCZENIE

Globalizacja powoduje, że firmy, jeśli pragną się rozwijać na rynku krajowym, muszą być silne także na rynku europejskim i światowym. Tak właśnie postępują czołowe firmy na rynku kurierskim. Wynika to z natury praw marketingu i charakteru samej branży. Tworzenie się właściwego rynku usług kurierskich w krajach Europy Środkowo-Wschodniej zbiegło się w czasie z początkiem okresu przemian społeczno-gospodarczych w tych krajach w 1989 roku, jak również liberalizacją przepisów w zakresie swobodnego przepływu kapitału związanej z podpisaniem przez kraje byłego Bloku Wschodniego tzw. Układów Europejskich. Szczególnie sprzyjające było wprowadzenie reguł wolnorynkowych, pojawienie się konkurencji i wyzwolenie w społeczeństwie indywidualnych inicjatyw gospodarczych. Jednocześnie otwarcie tych rynków na świat spowodowało szybki napływ kapitału zagranicznego i zaowocowało natychmiastowym zainteresowaniem największych firm światowych działających w branży usług kurierskich. Wykorzystały one sprzyjające wówczas warunki do opanowania części tworzącego się jeszcze rynku usług tego typu, a rezultatem tego było utworzenie oddziałów lub filii światowych potentatów tej branży. Włączenie nowych krajów w struktury Unii Europejskiej spowodowało pełne otwarcie rodzimych rynków dla nowych usługodawców zagranicznych.

Ekspansja na nowe rynki związana była z dynamicznym wzrostem gospodarczym w krajach wejścia, jak również sporą atrakcyjnością tych rynków związaną z ich potencjałem oraz rozmiarem, jak również związaną z tym chłonnością rynkową. Firmy wchodzące na nowootwarte rynki z nowymi, nieznanymi dotychczas produktami, wnosiły nowe rozwiązania organizacyjne i technologiczne oraz kapitał. W krajach tych swoje siedziby ulokowały największe światowe firmy z branży kurierskiej. Działają one na rynku długo, posiadają rozwiniętą infrastrukturę, na którą składają się: magazyny, różnorodne środki transportu (samochody, samoloty), sieć placówek i oddziałów w różnych miejscach na świecie, ustalone trasy przewozowe. Charakteryzują się bardzo dobrą organizacją pracy, szerokim zakresem oferowanych usług i ich wysoką jakością, potwierdzoną międzynarodowymi certyfikatami jakości (np. ISO 9002). Rozbudowana sieć własnych placówek na świecie i firm z nimi współpracujących powoduje, że opanowały one w ogromnej części rynek przesyłek zagranicznych.

Podstawową formą wejścia dla usługodawców kurierskich na nowe rynki krajów europejskich były kapitałowe inwestycje bezpośrednie typu greenfield. Wyłomem od tej zasady jest firma DHL, która już w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku utworzyła w krajach Bloku Wschodniego sieć przedstawicielstw podejmujących współpracę z lokalnymi przedsiębiorstwami. Należy zauważyć, iż dalsza ekspansja firmy DHL Express wiązała się już z bezpośrednimi inwestycjami zagranicznymi w postaci tworzonych w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku spółek-córek firmy w krajach, które podpisały ze Wspólnotami Europejskimi tzw. Układy Europejskiej. Rynek usług kurierskich w tych krajach był podówczas młody, gorzej zorganizowany, posiadał skromniejszy tabor przewozowy i odznaczał się słabością finansową, zatem był mniej konkurencyjny od dużych firm o zasięgu światowym. Dlatego też wejście na omawiane rynki przez DHL było z jednej strony ryzykowne, jednak z drugiej – stwarzało niebagatelne możliwości rozwojowe związane z pionierskim charakterem wejścia.

Odmiennie przebiegał proces wejścia na nowe rynki przez firmę DPD. Z jednym wyjątkiem, wejście to charakteryzować można jako wejście późne, przez co sprzyjające bardziej inwestycjom typu brownfield, tj. przejmowaniu lokalnych firm.

Strategia obecności usługodawców kurierskich na nowych rynkach jest już dość jednolita. Obejmuje ona szereg przekształceń własnościowych na lokalnych rynkach krajowych (szczególnie widoczny w XXI wieku), którego efektem ma być konsolidacja i polaryzacja rynku lokalnego. Głównym narzędziem realizacyjnym tej strategii są przejęcia największych firm lokalnych przez światowych potentatów w branży kurierskiej, rozbudowa sieci dystrybucyjnej oraz innowacyjność w zakresie produktów i obsługi klienta.

Nie ulega wątpliwościom, iż rynek usług kurierskich należy do najbardziej dynamicznych segmentów branży TSL. W tzw. „nowych krajach unijnych” rynek ten wciąż jest bardzo chłonny. Specjalistyczne analizy wykazują, iż rynek w tych krajach będzie podlegał dalszej integracji i konsolidacji, czego główną przyczyną będzie rosnący w tych krajach rynek e-commerce, którego zapotrzebowanie na profesjonalną obsługę doręczeniową jest bezsprzeczne. Z tego też względu w krajach tych można spodziewać się dalszych fuzji i przejęć lokalnych usługodawców kurierskich przez globalnych graczy tej branży, celem zwiększenia własnego udziału w rynku przez tych ostatnich (a tym samym – osiągnięcia większego zysku).

BIBLIOGRAFIA

1)      Altkorn J., Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2005.

2)      Archutowska J., Żbikowska E., Rozwój rynku usług logistycznych w Polsce, Zakład Transportu Międzynarodowego i Logistyki Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2001.

3)      Białecki K., Podstawy marketingu., WSHiP, Warszawa 2002.

4)      Blaik P., Logistyka, wyd. PWE, Warszawa 2004.

5)      Branowski M., Marketing usług logistycznych, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011.

6)      Brzeziński M., Logistyka w przedsiębiorstwie, Wyd. Bellona, Warszawa 2006.

7)      Ciesielski M., Logistyka w strategiach firm, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1999.

8)      Ciesielski M., Rynek usług logistycznych, Wyd. Difin, Warszawa 2010.

9)      Ciesielski M., Strategie logistyczne przedsiębiorstw., Wyd. Akademii Ekonomicznej, Poznań 2004.

10)  Cole J.J., Bardi E.J., Langley C.J. Jr, Zarządzanie logistyczne, Wyd. PWE , Warszawa 2002.

11)  Czubała A., Jonas A., Smoleń T., Wiktor J., Marketing usług, Wyd. Wolters Kluwer, Kraków 2006.

12)  Ficoń K., Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, Wyd. Impuls Plus Consulting, Gdynia 2004.

13)  Fonfara K., Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym, AE, Poznań 2000.

14)  Gay Ch. I., Essinger J., Ousourcing strategiczny. Koncepcje, modele i wdrożenie, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

15)  Gołembska E., Logistyka w usługach, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2010.

16)  Gorynia M., Strategie zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007.

17)  Gorynia M., Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym, Wydawnictwo AE, Poznań 2001.

18)  Grzegorczyk W., Strategie marketingowe przedsiębiorstw na rynku międzynarodowym, WUŁ, Łódź 2011.

19)  Jałowiec T., Nowak I., Jakość w outsourcingu usług logistycznych, Logistyka, nr 3/2010.

20)  Jeszka A. M., Sektor usług logistycznych w teorii i praktyce, Wyd. Difin, Warszawa 2009.

21)  Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2012.

22)  Kotler Ph., Marketing od A do Z., PWE, Warszawa 2004.

23)  Kotler Ph., Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola., Wyd. Felberg, Warszawa 1999.

24)  Kotorowicz – Jawor J., Przedsiębiorczość i konkurencyjność, Wyd. Bellona, Warszawa 2001, t. 4.

25)  Maleszyk E., Internacjonalizacja polskich przedsiębiorstw handlowych, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007.

26)  Mazur J., Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa 2011.

27)  Michalski E., Marketing. Podręcznik akademicki., PWN, Warszawa 2010.

28)  Mudie P., Cottam A., Usługi. Zarządzanie i marketing, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2008.

29)  Oczkowska R., Międzynarodowa ekspansja przedsiębiorstw w warunkach globalizacji, Difin, Warszawa 2013.

30)  Poppe M., Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstw – raport badawczy, KPMG Sp. z o.o., 2005.

31)  Pliszka M., Rynek usług kurierskich w Polsce, Słupskie Prace Geograficzne, Słupsk 2012.

32)  Rosa G., Usługi transportowe. Rynek-konkurencja-marketing, Wyd. Naukowe US, Szczecin 2011.

33)  Rucińska D., Marketingowe kształtowanie rynku usług transportowych, Wyd. UG, Gdańsk 2001.

34)  Rucińska D., Ruciński A., Wyszomirski O., Zarządzanie marketingowe na rynku usług transportowych. Wyd. UG, Gdańsk 2005.

35)  Rydzkowski W., Usługi kurierskie, Wyd. Biblioteka Logistyka, Poznań 2007.

36)  Stajniak M., Hajdul M., Foltyński M., Transport i spedycja. Biblioteka Logistyka, Poznań 2007.

37)  Styś A., Marketing usług, Wyd. PWE, Warszawa 2003.

38)  Sztumski J, Wstęp do metod i technik badań społecznych, Śląsk, Katowice 2010.

39)  Trocki M., Outsourcing. Metoda restrukturyzacji gospodarczej, Wyd. PWE, Warszawa 2001.

40)  Wacha K., Działalność gospodarcza w Unii Europejskiej. Wybrane zagadnienia, KPiIAEwK, Kraków 2005.

---

[1] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 17.

[2] Ibidem, s. 18.

[3] Pierścionek Z.:, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003, s. 454.

[4] Oczkowska R.: Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym. Uwarunkowania strate­gii internacjonalizacji i globalizacji, Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2007, s. 24.

[5] Nowakowski M.K.: Wprowadzenie do zarządzania międzynarodowego, Difin, Warszawa 1999, s. 26.

[6] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 19.

[7] Witek-Hajduk M.K.: Strategie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw w warun­kach akcesji Polski do Unii Europejskiej, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2010, s. 15.

[8] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 19.

[9] Walas-Trębacz J.: Sposoby wejścia przedsiębiorstw na rynek zagraniczny, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Zeszyt nr 700, Kraków 2006, s. 181.

[10] Daszkiewicz N.: Internacjonalizacja małych i średnich przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce, Scientific Publ. Group, Gdańsk 2004, s. 24.

[11] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 20-21.

[12] Za: Gorynia M., Jankowska B.: Teorie internacjonalizacji, Gospodarka Narodowa Nr 10/2007, s. 22.

^[13] Przybylska K.: Zeszyty naukowe Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Bochni - Zeszyt nr 3, Bochnia 2005, s. 85.

[14] Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 19.

[15] Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurencji, PWE, Warszawa 2002, s. 21.

[16] Duliniec E.: Marketing międzynarodowy, PWE, Warszawa 2004, s. 24.

[17] Fonfara K., Gorynia M., Najlepszy E., Schroeder J.: Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym, Akademia Ekonomiczna, Poznań 2009, s. 27.

[18] Buckley A.: Inwestycje zagraniczne. Składniki wartości i ocena, PWN, Warszawa 2000, s. 98-99.

[19] Gorynia M.: Strategie zagranicznej orientacji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 13.

[20] Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 20.

[21] Ibidem.

[22] Ibidem, s. 21.

[23] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 24.

[24] Za: Pierścionek Z.:, Strategie konkurencji…, op. cit., s. 455.

[25] Grzegorczyk W.: Strategie wejścia polskich przedsiębiorstw na rynki zagraniczne, Stardruk, Warszawa 2006, s. 27.

[26] Na podstawie: Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 24.

[27] Na podstawie: Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 24.

[28] Na podstawie: Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 25.

[29] Na podstawie: Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 26.

[30] Grzegorczyk W.: Strategie wejścia…, s. 22.

[31] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 25.

[32] Koźmiński A.: Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999, s. 23.

[33] Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 26.

[34] Dyszkiewicz N.: Internacjonalizacja małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2003, s. 15.

[35] Oczkowska R.: Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym. Uwarunkowania strate­gii internacjonalizacji i globalizacji, Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2007, s. 25.

[36] Rozkwitalska M.: Zarządzanie międzynarodowe, Difin, Warszawa 2007, s. 122.

[37] Ibidem, s. 123.

[38] Za: Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 21-23, Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 16-19, Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne…, op. cit., s. 18 i n.

[39] Oczkowska R.: Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym…, op. cit., s. 33.

[40] Ibidem.

[41] Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 27.

[42] Ibidem, s. 28-29.

[43] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 25.

[44] Ibidem, s. 26.

[45] Za: Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 30.

[46] Za: Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 34 i n.

[47] Za: Oczkowska R.: Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym…, op. cit., s. 37.

[48] Fonfara K.: Zachowanie przedsiębiorstwa w procesie internacjonalizacji. Podejście sieciowe, PWE, Warszawa 2009, s. 11.

[49] Za: Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 31.

[50] Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 36.

[51] Pierścionek Z.:, Strategie konkurencji…, op. cit., s. 460.

[52] Daszkiewicz N.: Internacjonalizacja małych i średnich…, op. cit., s. 33.

[53] Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 37.

[54] Gołębiowski T., Witek-Hajduk M.K.: Formy internacjonalizacji polskich przedsię­biorstw, Marketing i Rynek 2/2007, s. 16-17.

[55] Czupiała J.: Zarządzanie firmą w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2002, s. 74.

[56] Sitek E.: Inwestycje bezpośrednie przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym, Wydaw­nictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2000, s. 19.

[57] Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 121.

[58] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 194.

[59] Pierścionek Z.:, Strategie konkurencji…, op. cit., s. 489.

[60] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 195.

[61] Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 124.

[62] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 196.

[63] Ibidem.

[64] Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 125.

[65] Pierścionek Z.:, Strategie konkurencji…, op. cit., s. 493.

[66] Ibidem, s. 494.

[67] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja…, op. cit., s. 199.

[68] Ibidem, s. 200.

[69] Gorynia M.: Strategie zagranicznej…, op. cit., s. 127.

[70] Ibidem, s. 128.

[71] Ibidem.

[72] Hamrol A.: Zarządzanie jakością z przykładami, Wyd. PWN, Warszawa 2008, s. 20.

[73] Ibidem.

[74] Kawa A.: Polski rynek usług. Outsourcing jako orientacja strategiczna, Eurologistics, nr 4/2002, s. 25.

[75] Kotler P.: Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola., Wyd. Felberg, Warszawa 1999, s. 63.

[76] Ibidem, s. 63 – 64.

[77] Styś A.: Marketing usług, Wyd. PWE, Warszawa 2003, s. 26.

[78] Mudie P., Cottam A.: Usługi. Zarządzanie i marketing, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 17.

[79] Styś A.: Marketing usług…, op. cit., s. 19.

[80] Ibidem, s. 20.

[81] Januszkiewicz W.: Konkurencyjność polskiego sektora usług, [w:] Kotorowicz – Jawor J. (red.): Przedsiębiorczość i konkurencyjność, Wyd. Bellona, Warszawa 2001, t. 4, s. 240.

[82] Ibidem, s. 240 – 241.

[83] Styś A.: Marketing usług…, op. cit., s. 23.

[84] Kotler P.: Marketing, analiza…, op. cit., s. 65.

[85] Styś A.: Marketing …, op. cit., s. 30.

[86] Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J.: Marketing. Podręcznik…, op. cit., s. 18.

[87] Za: Styś A.: Marketing …, op. cit., s. 32.

[88] Ibidem

[89] Opracowanie teorii pytań Lovelocka na podstawie: Styś A.: Marketing …, op. cit., s. 36 i dalej.

[90] Mruk H., Pilarczyk B., Sojkin B., Szulce H.: Podstawy marketingu, AE Poznań, Poznań 1996, s. 284.

[91] Za: Branowski M.: Marketing usług logistycznych, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011, s. 51 – 52.

[92] Mudie P., Cottam A.: Usługi. Zarządzanie…, op. cit., s. 44.

[93] Za: Styś A.: Marketing …, op. cit., s. 72-73.

[94] Styś A.: Marketing …, op. cit., s. 73-74.

[95] Styś A.: Marketing …, op. cit., s. 74-75.

[96] Za: Styś A.: Marketing …, op. cit., s. 76-78.

[97] Za: Styś A.: Marketing …, op. cit., s. 79-80.

[98] Pliszka M.: Rynek usług kurierskich w Polsce, Słupskie Prace Geograficzne, Słupsk 2012, s. 116.

[99] Rydzkowski W.: Usługi logistyczne, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2007, s. 75-76.

[100] Ibidem

[101] Ibidem, s. 79.

[102] Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 55.

[103] Na podstawie broszury „O DPD. Kim jesteśmy i co robimy?” wydanej przez Biuro Prasowe DPD Polska w 2011 roku, a udostępnionej przez Dział Marketingu DPD Polska.

[104] Ibidem.

[105] Na podstawie materiałów elektronicznych udostępnionych przez Dział Obsługi Klienta DHL Express Polska.

[106] Ibidem.

[107] Mruk H.: Podstawy …, op. cit., s. 112.

[108] Altkorn J.: Podstawy…, op. cit., s. 91.